李灏源，中国外运人力资源副总经理。

本笔记来自于李灏源先生在2021年6月8日“数字化转型与组织新动能——2021劳动力管理大会”，《中外运人力资源数字化转型和组织变革实践》的主题演讲。

演讲者 | 李灏源

这是盖雅学院第254篇原创图文

本文共4715字，阅读约需5分钟

中国外运的战略和愿景是“建成世界一流的智慧物流的平台型企业”。过去是科层式的组织，未来要变成平台型组织。人力资源部先行进行了“平台化变革”的实验。这篇演讲从重构业务、组织重建、运营重塑三个方面，分享中外运人力资源部的变革实验。

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转型背景：中外运的复杂组织架构

中国外运（全称“中国外运股份有限公司”）是一家老牌央企，1950年中国外运成立，当时叫“中国对外贸易运输（集团）总公司”。

2003年，中国外运把沿海比较优质的资产打包在香港上市，实现了真正的市场化。

2015年，招商局与中国外运长航实施战略重组，中国外运长航整体并入招商局集团。中国外运成为招商局集团的下属公司。

2019年，实现A H股上市。

2020年，公司规模800多亿，员工规模36000多人，在境内拥有上千家机构，是大型B2B综合物流服务提供商。

大家可以详细了解下中国外运的组织架构，这决定了人力资源变革的难度。

作为1950年成立的央企，中国外运组织架构很庞大：在境内有上千家机构，在大部分地级市都有子公司。在境外有77个网点，分布在39个国家和地区。

同时内部组织架构又很复杂，分两类公司：

1.区域公司。按照华东、华南、华北、东北、华中划分区域公司。区域公司有下属的省公司，而省公司项下又会有地市级公司。如此从上自下的架构至少是四、五级。

2.专业公司。专门做一类业务的公司，比如化工物流专门做化工品运输，也会在全国设不同网点。

如此一来，我们在上海就会有区域公司总部、区域下属的三级公司，还有专业公司的网点。光在上海，就有二十多家独立运营的公司。

中国外运的战略和愿景是“建成世界一流的智慧物流平台型企业”。过去我们是科层式的组织，未来要变成平台型组织，这个变革难度非常大。

从人力资源的业务出发，我们先进行了“平台化变革”的实验。我今天会从三个方面分享人力资源部的“平台化”变革——业务重构、组织重建、运营重塑。

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重构业务：人力资源中台 三支柱

▎人力资源变革的四个挑战

第一个挑战，来自人力资源部的组织与模式。

中外运过去的架构是科层式组织，小前台、弱后台，每个组织基本都独立运营。未来要建成平台型组织，很可能在组织架构上，会变成矩阵式管理，最终可能要往网络化组织转型。

1000多家独立运作的机构一起做转型，这很有难度。

同一个区域，不同公司之间独立运作，所以没办法共用HR资源。第二个挑战，来自HR的工作内容和价值创造。

不管总部、区域公司、三级公司、四级公司，所有HR同事绝大部分时间都在做事务性工作，而这些事务性工作很难形成规模效应。

过去传统的人力资源都是按模块划分的，任何一位同事都需要纵向流程从头做到尾，薪酬方案、发薪、跑社保都是一个人完成。在一些下属公司，可能一个公司只有一个HR，要负责薪酬、培训、绩效考核所有模块。

在上海，我们有20多家公司，就意味着有20多个同事每个月都要跑社保、要自己算工资、发工资。

这也导致了：HR部门在专业性工作上专业度不够。HR同事要发工资、跑社保，怎么有时间做绩效考核、人才盘点呢？事务性工作缺乏规模效应，专业性工作又缺少对于业务一线的赋能。

第三个挑战，来自流程、体验和人员能力。

下属公司的HR行政人员的变动性很大，今天这个人在，入职按这个流程做；明天换了人，就按另一个流程来做，服务很难标准化。

越往一线HR同事，越要什么都做，越容易哪个模块都做不精。能把事情做完就不错了，怎么能做得专业呢？

这不能怪一线同事，这是机制和模式的问题。

第四个挑战，来自数字技术的外部冲击。

很多公司都用数字化技术改变HR，所以我们也在思考怎么用数字化技术改变我们的HR业务。我们把数字化转型的分为三个阶段：

首先是线上化、流程化。数字化转型之，中外运已经在人力资源信息化上做了很长时间。我们2009年就开始做人力资源信息化，公司30000多人、1000多个组织都用一套人力资源信息系统，信息化程度还不错。

然后是数字化、体验化。包括服务体验、产品界面、个性学习、管理可视、全生命周期的人才发展等内容。

最后是生态化、智能化。包括绩效预测、人才角色、战略牵引、驱动创新、企业内外部人才服务等内容。

中国外运目前大体处于第一阶段和第二阶段之间，在第三阶段也有了一些产出。

▎转型的关键：把HRBP真正解放出来

基于以上挑战，我们想把HR业务从过去按模块划分，往“三支柱”转型。而且我们在做三支柱转型时，同步把人力资源中台搭了起来。我们的人力资源中台有三部分：

1. 共享中心，基础的操作服务都放在共享中心。

2. 解决方案中心，主要是COE部分。

3. 知识分享中心，也可以理解为培训赋能中心。

搭建人力资源中台的出发点是什么？是要让事务性工作更有规模效应，要把所有人都从事务性工作中解放出来。

我们做中台的第一步是把共享中心搭起来。中外运在全国有1000多家机构，如此分散，怎么搭共享中心？这是难度相对比较大的点。

过去很多公司也在做三支柱，但成功的并不多，问题主要有三点：

1. COE专家中心不接地气。

2. HRBP和业务衔接不够。

3. SSC共享中心的服务不够高效。

其中，最为关键的是“一定要把HRBP解放出来”。很多三支柱没有成功，是因为没有真正把HRBP解放出来，BP既要做很多事务性的工作、又要做策略性的工作。

如果解决方案中心没有把方案的颗粒度做得特别细，SSC服务也不够到位，BP就没办法真正和业务衔接。

我们在做三支柱和中台时的理念就是：HRBP是客户，他是饭店里点菜的人，永远只点菜，自己不去采购原材料也不去炒菜。

专家中心的人负责采购原材料，他们要把所有解决方案做到颗粒度最细，要能让HRBP不需要动手改方案、不需要创新翻译、不需要重新改造，而是直接拿了就能用。比如解决方案中心提供的招聘工具，会要求颗粒度细到每一个岗位级别的积木化解决方案，保证BP可以直接组合起来就用。

SSC的同事则负责炒菜。

BP只要懂得选就可以了。如果BP还要做方案、做执行，他就没有时间和业务做衔接，和之前在一个公司里一个HR负责多个模块并无差别。

我们搭建的中台，要同时给各个层级的BP做服务，不再是一层一层服务，不再是中台给区域公司BP做服务，区域公司的BP再指导下属公司。

我们期望最一线的HRBP可以直接在平台上获得服务、拿到方案，这才是最好的终极形态。

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重建组织：如何搭建共享中心？

▎“1 N”去中心化模式

我们全国各地有上千家公司，原本是科层式多级架构，怎么搭共享中心呢？（相比共享中心的搭建，解决方案中心和培训赋能中心相对容易一些。）

惯常会采用的模式是两种：一种是大集中的模式，有一个大中心统一提供服务，很多500强及其他大公司都这样做；另一种方式是相对分散些，由几个中心来服务周边。

我们的模式是“1 N”去中心化。我们在全国设5-6个分中心，设完后分中心又往外辐射，员工比较多的城市都会做相应配置并设置共享中心的同事。SSC的同事base在当地，汇报关系是分中心。

之所以做分布实施，一方面是因为我们已经在全国各地拥有了人力资源的同事，最大化利用现有资源是最好的选择。所以现在共享中心的同事，绝大部分是过去的模块HR同事转型过来的。

另外我们也相信，做HR服务一定要有好的员工体验，如果不在当地，很难实现特别好的体验。所以这种模式是规模效应和员工体验的平衡。

依赖移动互联技术，我们也能够实现共享中心服务的较好标准化：这有点像滴滴、美团，员工需要HR服务时，直接拿手机提出业务需求就行了，系统直接把业务需求派到离他最近的HRSSC同事那里。

这相当于在全国搭了共享中心服务网络，给全国各地同事做服务。▎共享中心的前、中、后台

我们来看一下共享中心的系统架构，分为前-中-后台三部分。前台是自主服务交互端，中台是智能共享 流程平台，后台是人力资源数据管理平台。

在前台，我们可以实现多个场景，包括移动端、PC端、智能终端机为员工提供服务；同时还可以实现一个运营网点、多个操作中心做服务。一个界面多个场景，一个员工只要进入一个界面里都可以获得各种人力资源服务。

目前共享中心的服务涉及员工入离调转、社保、薪酬、考勤、eHR系统维护等多个方面。

重点讲一下eHR系统维护：此前我们数据质量不好，主要因为数据操作层级太低了，所以现在所有eHR系统全部由共享中心做，就能保证数据是统一的标准，数据质量获得了明显提升。

同时，我们在做人力资源共享中心时，特别注重品牌建设，会有自己的HR产品——共享中心产品是“运之家”，在线学习的产品是“运智汇”，BI是“运财报”，我们很注重这些产品的持续运营。

04/

重塑运营：四类HR数字化产品

我们把HR的数字化产品，分为四类：

1. 员工的魔法棒，一棒在手，随时随地，尽在掌握。

2. 直线经理的传感器，有效赋能，上传下达，上下同欲。

3. 高管的指南针，明确方向，精准指挥。

4. HR从业者的机械手，高效服务，释放活力，一专多能。

做数字化产品时会有很多考量。从员工端出发，我们的考量是 “专业、便捷、有温度”——这也是人力资源部的口号。

中外运的同事分布在各个地方，过去如果遇到好的HR就能获得好的服务，如果遇到不是特别专业的HR，可能就没办法获得专业的服务。所以，我们的理念是让最一线的操作员工也能获得和office员工一样的HR服务体验。

这是一张我们HR数字化产品的全景图，贯穿了员工入职到离职全模块的数字化、移动化。

招聘移动端：我们有移动端招聘，有内部招聘平台。员工都能拿手机做内部招聘，内部岗位放出来后都可以直接用手机申请。

入职移动端：入职分两个动作，首先是预入职，员工正式入职前，会先收到链接，应聘者通过小程序可以预先把信息填好、各种证明传好、电脑选型选好。把入职流程前置后，员工入职当天就会在手机端收到入职导航图，按照导航图一个个点入职就好，不用像原来拿一张纸一个一个部门签字，这大大缩短了入职时间。

另外，我们的智能终端机可以收取员工的入职材料，并且自动扫描进系统，还能自主打工牌，实现无人入职。

智能问答机器人移动端：任何与人力资源政策相关的问题，都可以通过移动端机器人解决。如果智能问答机器人解决不了，系统会弹链接告知应联系谁、联系方式是什么。

在线学习移动端：我们还将在线学习的所有课程配上积分，积分可在智能终端的机器中兑换小奖品、小玩具、食品。

移动考勤：这里要重点感谢盖雅。过去1000多家机构各自进行考勤，考勤信息和共享信息的交互量太大，效率很低。现在我们把30000多人的考勤都使用盖雅系统，和eHR系统对接，实现共享中心效率的有效提升——考勤非常重要，如果不解决考勤问题，30000多人的共享中心算薪就没法高效实现。

移动绩效：绩效考核、绩效反馈也全部可以在移动端做。

BI看板的移动端：人才画像、人力资源数据也都实现了移动端，高管拿着手机点运财报，就可知道实时人员数据、效率数据、人才画像、测评数据等。

基本上，员工入离调转、考勤、薪酬数据查询、修改个人信息、收入证明、在职证明开具等等所有事务都能通过移动端搞定。

需要注意的是，做人力资源共享一定要特别注意数据和流程，我们的理念是，任何数据必须只能有一个源头。

05/

“四个颠覆”和“四个支撑”

最后和大家分享几点心得。

首先是做人力资源数字化、三支柱转型的“四个颠覆”：

1. 决策机制颠覆。过去所有都是拍脑袋决定的，而现在是靠数据决策。

2. 运营模式颠覆。过去HR从上到下每个公司自己管自己的，但现在从上到下是大的人力资源运营平台，BP也在做组合，运营模式在改变。

3. 组织形态颠覆。做成了一个平台 N个小前端。

4. 人力结构颠覆。该做专业性工作就做专业性工作，该做全模块BP的就做全模块BP。

其次是做人力资源数字化、三支柱转型“四个支撑”：

1. 流程支撑，要有流程平台去跑。

2. 平台支撑，要有很好的HR底座。

3. 数据支撑，保证数据是一致的。

4. IT技术支撑。

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