佐丹奴：数字化助力HR转型

盖雅2021 年 8 月 2 日

本文内容来源于盖雅对佐丹奴中国区HRVP李海燕（Mingmay Li）的访谈整理。

从「去中心化」到「中心化」HR管理的转型

佐丹奴成立于1981年，是亚太区最知名的跨国上市服装零售连锁店集团之一。目前，在全球30多个国家和地区拥有超过2,100家店铺，雇员人数约6,500人。就中国大陆而言，在国内有5个区域性指挥中心和一个全球设计中心。2016年前，中国区的HR团队分别向所属的区域中心汇报。

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在2016年，佐丹奴集团制定了HR管理从「去中心化」向「中心化」的转型方针，中国区HR职能需要集中向集团汇报，集团法务总监及人力资源总监Mark Loynd先生也对HR团队提出了向国际化、专业化HRBP转型的要求。Mingmay也因此带着「助力集团转型」的使命加入了佐丹奴，成为中国区HR团队和集团HRD之间的桥梁，负责审视和改善现有的人力资源职能，支持架构重组，改善人力资源表现和运营效能。

虽然中国区的HR管理在向「中心化」迈进，但中国区业务运营区域性的形态和零售网络的分布，以及员工遍布东南西北的客观事实，对中国区人力资源的管理和运作提出了双重挑战。

因此，在佐丹奴集团制定的方针下，人力资源面临的首要问题是在「去中心化」到「中心化」管理转型的过程当中，人力资源运作又要更有效地支持业务零售网络和员工分散布局的需求。

面临挑战，佐丹奴开始思考如何实现更加便捷、更加灵活的远程管理，保证管理行为的准确性和实时性。集团因此开始考虑升级人力资源管理系统，帮助HR、管理者和员工实现更高效地配合和沟通。

数字化转型，迈进3.0

布局

改善工作环境和整体业务运营一直是佐丹奴持续努力的方向。其中佐丹奴的实时库存管理和零售系统早已成为零售行业数字化的一个典范。

2016年年初确定集团HR转型的方向后，佐丹奴便开始布局人力资源数字化转型，希望通过系统打通和整合各区域的人力资源管理。

考勤和薪资作为人力资源管理的基础，成为数字化转型的第一步。

选择

2016年底，佐丹奴开始考查、筛选和选择将要合作的供应商，盖雅是其中一个选择。为什么最终选择了盖雅？佐丹奴主要出于以下3个方面的考虑。

由于佐丹奴业务在往全球化发展，业务跨越三十多个国家和地区，佐丹奴需要一家立足本土，但同时又具备国际视野的合作伙伴。不仅要熟悉中国的劳动法和合规性操作，同时也拥有海外业务视角。盖雅恰恰满足了佐丹奴的这一需求；
合作伙伴在零售行业有成功的实施经验；
佐丹奴的门店分散，员工不集中且班次不固定，盖雅通过SaaS服务和其手机端App能够满足佐丹奴在员工考勤方面移动、自助、灵活的需求。

挑战

事实证明，佐丹奴的布局方向和决心没有错，但在人力资源线下管理还存在一系列问题，以及数字化转型市场还不成熟的情况下，组织架构、考勤、薪资和报表等逻辑全线打通的思路和系统上线的紧迫性也让管理问题更集中的爆发。

尤其对于极其讲究细节管理的佐丹奴，转型过程的挑战只会比预想中多。身处零售行业，佐丹奴非常讲究细节管理，「retail is detail」（零售即细节）是零售业的行话，与此对应，「 the devil is in details」（一旦陷入细节就是地狱）也是他们面对的问题。在系统上线的过程中，细节性问题不断冒出，有些看似很小的问题却涉及系统后台底层的逻辑调整。例如：关于年假的处理，佐丹奴的年假不是在每年1月就全部开放给员工，而是按天释放。员工在公司每工作一天，系统里便会增加相折算的年假。而且，随着员工工龄、司龄的变化，年假标准也需要相应的调整。因此，未上系统前，HR团队核算年假的过程非常复杂，需要花费大量的时间核对员工的请假状况及手工维护年假台账，员工也很难随时了解自己的年假数量。为使上线后的系统运作真正达到高效、准确的目的，佐丹奴HR团队与盖雅项目团队一起，对各类可能产生的情境讨论运算逻辑、模拟测试，并尽可能简化员工的操作规则。类似的细节问题随着上线过程中HR团队和全体员工不断主动发现和反馈，盖雅也随时配合着进行调整。

目前，在盖雅的支持下，员工可以随时随地查询自已的年假信息。任何时候集团管理者需要相关的报表，佐丹奴中国区也都能准确及时地提供。

支持

尽管项目进行过程中，挑战重重，但无论是佐丹奴的员工、各区域的主管团队，还是合作伙伴，面临问题和挑战，都与佐丹奴HR团队一同，致力于解决问题，而不是抱怨或推诿。佐丹奴集团的管理层更是给予该项目极大的支持和信任。佐丹奴执行董事兼首席运营官陈嘉纬博士说：
「佐丹奴的人力资源是数字化转型的先驱，这有助于推动我们中国大陆人力资源运营和员工体验的优化，从而提高我们机构的效率和表现。」

员工使用系统的过程中，遇到问题便随时向HR反馈。同时，HR也会对不同级别员工进行相关培训，以加深员工对数字化转型工作的了解，更积极地面对转型过程带来的问题，包括考勤员培训、主管培训、普通员工培训、新员工培训。在这个过程中，盖雅也为佐丹奴提供了不同类型的教材和其他支持。

Mingmay向团队强调了这样的理念：
「不能只听好听的声音，要勇于听取“不同”的声音，应该关注于这些声音背后所反馈的问题并致力于满足客户（员工）的需求。」
盖雅的理念与佐丹奴也不谋而合，Mingmay表示，盖雅与佐丹奴一样是「务实」的风格，我们可以就技术问题激烈地争论，遇到问题7X24待命解决谁也不会推责，佐丹奴非常认可盖雅的服务和项目成员的责任心。

未来

针对HR数字化转型，Mingmay有更长远的考虑，希望从3个阶段进行布局。

1.0阶段：佐丹奴自主研发的薪资核算系统。
2.0阶段：依托盖雅平台的劳动力管理系统和动态表盘（BI）。
3.0阶段：人力资源全模块数字化上线及内部打通。

目前佐丹奴已经经历了1.0，正着手于2.0，未来还要向3.0前进。2021年，以推进和优化2.0为主——依托盖雅平台的劳动力管理系统帮助佐丹奴的HR团队实现了从考勤到薪酬的数字化管理。接下来，HR不仅需要加强自身对数据的敏感度和工作习惯，更要推动业务管理层利用数据做分析、做决策。目前逐渐在向集团及各区域管理层开放劳动力数据动态表盘BI的权限。

另外，针对其他HR模块，佐丹奴也开始准备进一步推进数字化进程，包括线上学习平台、福利平台，以及电子签等等，致力于实现员工从一个端口进入，人力资源全模块全线打通的目标。

HR如何真正成为业务伙伴
伴随着集团「中心化」管理的趋势，中国区HR的组织架构也随之变动，在各区域人力资源的运作以数字化为依托向HRBP转型的同时，中国区HR在组织架构上同时成立HR各模块COE牵头人角色，致力于提升HR各区域的专业化和系统性。随着数字化转型工作步入正轨，佐丹奴HR团队基本实现了精兵简政、降本增效，核心HR团队能够着眼于更加增值的工作，HR成员在佐丹奴也有更广阔的职业发展空间。Mingmay表示：刚刚加入佐丹奴时，HR团队的工作多数围绕的是支持性和行政性事务，通过数字化转型项目不仅帮助他们从事务性工作中释放，而且通过项目也梳理了HR的团队能力。对于核心HR成员而言，自身角色开始转型，不仅承担了区域性HR运营的工作，还能身兼两职担任HR不同模块（如薪酬、培训、招聘、HR系统等）的中国区牵头人（COE），参与中国区人力资源管理重大项目和决策，进一步向业务伙伴的角色迈进。

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