作者｜张超
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任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。
有人还不够，企业还需要将组织内人才与当下及未来业务战略相匹配，人和岗位相匹配。这也是人才盘点的意义和使命。人才盘点也逐渐由西方舶来品变成大路货，关于它的意义和价值无需多言。
笔者结合自己多年从事人才管理工作的一些感触，对人才盘点工作进行了梳理。借这篇文章为大家完整呈现一个人才盘点项目的全流程细节性工作——每个阶段需要完成什么关键事项？哪些人需要卷入其中？需要达成什么结果？有哪些注意事项？
为了什么而盘点？
大多数企业开展人才盘点工作的目的都是为了做好人才梯队建设和人才供应，支撑企业战略，但也不排除企业有别的目的，比如为了裁员、为了晋升和调薪等。
目的不同，人才盘点工作的侧重点和具体方式也会不同。
如果是为了一些不方便公开的目的而做人才盘点，那一般采取的是封闭式人才盘点——提前准备好测评资料，组织几个重要的管理人员关起门来对特定的对象进行评估，最后做出人事决策。
基于支撑企业战略而开展的人才盘点，一般都是公开式人才盘点。这也是本文主要阐述的人才盘点方式。
企业规模不同，需求不同，人才盘点的对象也会不同。
企业规模较小的，人才盘点可以覆盖到企业大多数人员甚至全员。企业规模较大的，人才盘点一般只覆盖管理岗位和关键岗位人员。此外，企业也可以根据不同的需求，确定不同的人才盘点对象。
至于人才盘点时间，有的企业在年初，有的企业在年中，有的企业在年底，各有不同。企业人才盘点的时间一般都跟人才盘点的目的相关。
通常情况下，企业应该在制定企业战略规划和年度经营计划之后组织人才盘点。因为人才盘点工作和企业战略规划息息相关，因此人才盘点的发起者也不一定都是人力资源部，也可能是企业高层或业务部门。
不过，不管是谁提出要开展人才盘点，人力资源部都应当在其中扮演重要的角色，起到组织者、方案设计和实施者的作用。
为推动人才盘点工作顺利开展，企业应组建人才盘点工作推进小组，把对人才管理起重要作用的人员作为组员，群策群力，共同讨论人才盘点方案，推进方案落地，如果老板或业务负责人不为所“动”，那人才盘点工作也就失去了意义。
必要时，人力资源部应组织对相关人员进行人才盘点知识技能的培训，为企业扫盲，同时也为了减少大家对人才盘点工作的抵触。
建立人才盘点模型
目前，企业采用的人才盘点模型很多，大致上可以归结为三类：
总体上，企业采用二维模型的居多。采用哪种人才盘点模型，这要根据企业的需求而定。本文以潜力-绩效模型为例，阐述如何开展人才盘点。
关于潜力，各大企业和咨询公司开发出来的潜力模型有很多。比如智鼎公司基于MAP人才框架，提出了组织通用的六个潜力因素。
光辉国际开发的学习敏锐度模型（参考下图），也是广受认可的潜力模型。
企业可以直接采用别的企业开发出来的潜力模型，也可以通过专家访谈、专题研讨会、标杆分析等方式自行建立潜力模型。
至于绩效，企业可以直接收集、整理被盘点人员上一年度的绩效考核结果，作为绩效评估的依据。
对于未开展绩效考核的企业，或绩效考核覆盖面有限的企业，可以临时抱佛脚，自行开发一套绩效考核工具，现场对被盘点对象进行绩效评估。
实施人才盘点
继续以潜力-绩效模型为例来讨论人才盘点的具体实施过程，由于企业往往都有过去客观的绩效结果，在潜力-绩效模型为基础的人才盘点实施过程中，潜力测评是最先需要开始的工作，然后结合潜力测评结果和绩效结果绘制人才九宫格。
最后不可忽视的则是“召开人才盘点会议”，这个阶段包含很多细节工作，但是也很容易被忽视，草草了事。
企业可采用很多种人才测评工具对被盘点人的潜力进行测评，包括360°潜力评估、无领导小组讨论、管理游戏、角色扮演、结构化面试等。
企业可根据自身情况，选择自行开发潜力测评工具，也可请第三方代为开发测评工具。
本文仅以专家访谈（半结构化面试）为例，简单讲一下如何进行潜力测评。
根据潜力模型，人力资源部组建专家组（可包含内部专家和独立外部专家）设计潜力测评访谈问卷，由专家组成员持“潜力测评访谈问卷”，针对被盘点人员的潜力因素，分别对被盘点人和其直接上级进行一对一或二对一的访谈。
访谈过程中，需要注意的一些规则包括：
（1）原则上，为达到无偏见评估的目的，访谈专家不能是被访谈人同部门的人员或被访谈人过于熟悉的人员；
（2）访谈专家分两次对被盘点人员和其直接上级分别进行单独访谈，不得有其他人参加，以建立融洽且有信任度的访谈环境；
（3）访谈专家对于“潜力测评访谈问卷”中的问题应全部都进行提问，不可挑选性地提问；
（4）访谈专家应让被访谈人做出明确的答复，不得模糊作答，更不能回避问题，此外还应让其对自己的答案举出实例佐证，通过不断追问（可参照STAR面试法），引导其对被盘点人做出更深入的剖析，以便访谈专家对被盘点人的潜力做出更客观的判断，切忌访谈流于形式，浮于表面，更不能故意诱导被访谈人做出非本人意愿的答复；
（5）访谈应全程录音，访谈结束后应整理出一份经被访谈人签字确认的访谈记录。访谈专家综合被盘点人及其直接上级的访谈记录，对被盘点人进行潜力评估，出具潜力评估报告。
（二）绘制人才九宫格
企业可将潜力测评得分和绩效得分按照一定的范围，分别划分为高、中、低三个档次，以便于构建人才九宫格。下表仅供参考：
潜力的高、中、低三档也应该被赋予了不同含义：
绩效的高、中、低三档分别被赋予了不同的含义：
然后根据被盘点人员的潜力测评结果、绩效评估结果，参照潜力、绩效的档次标准，将被盘点人员填入九宫格相应的位置中，初步绘制出人才九宫格。
人才九宫格的九个格子均有不同的命名，不同的命名代表了不同的含义，具体如下：
（三）召开人才盘点会
在初步绘制完人才九宫格后，人力资源部应组织召开人才盘点会议，对人才评估结果进行充分讨论，基本达成一致后校准最终盘点结果。
为了保证能够达成共识，为人才盘点后续的工作奠定基础，HR需要从参与人、参与流程、参与规则等方面充分保证人才盘点会的有效性，而不是走过场，否则很容易导致人才盘点项目“虎头蛇尾”，有盘点无应用。
1、参会人员
参会人员一般包括：被盘点人的直接上级、间接上级、平级、人力资源部代表、访谈专家等。
2、会议议程
1）逐一分析被盘点人员的测评结果，总结优劣势；
2）回顾打分情况，校准潜力和绩效得分；
3）用潜力和绩效的分级含义验证九宫格定位，确定最终结果；
4）给出离职风险与影响、发展建议、继任者计划等盘点信息；
5）综合个人履历、潜力测评结果、绩效评估结果、个人优劣势、发展建议等，形成人才盘点报告（个人版）。
3、会议规则与原则
如非必要，不建议对人才九宫格各区域的人数进行强制分布，以免盘点结果失真。经过充分讨论、论证后，如果与会人员已经对每个被盘点人员在人才九宫格中的位置基本达成一致，对人才九宫格的整体分布也基本达成一致。
然后，与会人员可以将实际形成的人才九宫格与中较为理想的人才九宫格分布比例进行对比，找出理想与实际的差距，从而制定改善方案。
其中需要注意的是，高潜人才富余或紧缺，对企业来说都并非好事——高潜人才短缺，则不足以支撑企业战略；高潜人才富余，超出企业战略发展的需要，则可能造成人才浪费、内耗或流失。
各梯队的人才分布比例可以参考如下表格：
人才盘点结果应用
人才盘点结果应用的具体方式通常包括以下4个方面：
1、人员调整与增补
针对处于人才九宫格不同位置的人员，制定人员调整与增补计划，具体包括两方面：
2、人才激励
针对处于人才九宫格不同位置的人员，应制定不同的激励方案。
对于“超级明星”，应制定长期和短期相结合的激励方案，作为激励资源的重点倾斜对象；对于“绩效之星”、“潜力之星”，也应给予一定激励，以促使其尽快转变、成长；对于“中坚力量”，则应对根据实际需要考虑给予适度调薪或发放奖金，对这部分人才加以保留。
3、人才培养
企业可依据人才盘点报告，针对人才的优势和不足，结合公司实际情况，与员工沟通、制定员工个人发展计划IDP，制定潜力、绩效提升方案，帮助员工实现自我突破。人才九宫格对应的应用方式概括如下：
在对人才盘点结果应用进行全局、通盘思考后，人力资源部应会同各部门制定人才盘点结果应用方案，详细说明具体的人员调整与增补、人才激励、人才培养计划。
同时，还应制定关键岗位继任计划、个人发展计划（如下图）等，作为人才盘点结果应用方案的附件，一并提报企业高层。
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