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文｜柏奕晗本文共4582字建议先收藏后阅读

离职面谈这件事，安排起来很简单，甚至没什么好说的。但想要做出成效，实际却很考验我们HR的功底。

对于离职面谈的那些实际困难，我想大家都感同身受。

但无论困难怎样，我们HR都要认真对待。因为它与我们接下来的工作息息相关，也可能是给我们自己挖坑，法律纠纷、雇主品牌这些问题都等着我们。

换个角度，离职面谈也是内部管理的改进契机，员工反馈问题，多听一听，能够帮助我们了解真实的业务情况，发现存在的管理问题。

那么关键问题来了，怎么才能设计一场高质量的离职面谈呢？究竟要谈什么，什么时候谈，怎么谈？

今天要和大家分享的就是我离职面谈的4个策略。

人员分类别

所谓“人员分类别”，就是根据不同人员的类别与特点，以及工作改进的需求与重点，决定是否需要开展面谈，如果需要，根据人员类别与特点，确定面谈目标与策略。

那么，人员应该怎么分类呢？

图源/网络

最基本的，我们可以分为“主动离职”和“被动离职”，如果是主动离职，离职面谈的重点，就是挽留人才、挖掘原因，如果是被动离职，重点通常就是传达政策、避免纠纷。

在通用电气，开展离职面谈之前，会结合人才盘点结果，按照“人才稀缺性”与“业务能力”，将员工分为九大类别；在阿里巴巴，也会按照“业绩”与“价值观”，将员工喻为五种动物，员工的类别不同，离职面谈的目标也会有所不同。

此外，有些公司也会根据员工在职时间进行分类，如果是入职2周内离职，离职面谈中会重点了解员工的入职体验、招聘过程；如果是3个月内离职，会重点关注团队融入、新人辅导等方面；如果是半年左右离职，会重点讨论上级管理、工作安排等问题。

目标分重点

所谓“目标分重点”，就是做出取舍，在有限的离职面谈时间里，尽可能实现最重要的1-2个目标。

那么，目标应该怎么取舍呢？

除了“挽留优秀人才”、“挖掘离职原因”两大目标之外，我们还能列举很多，比如对于主动离职员工，我们希望了解未来去向、达成合作意向、消除负面情绪、了解业务过程/管理动作，对于被动离职员工，我们希望争取员工理解、传达补偿政策、避免劳动纠纷等。

对于这些目标，我们可以按照“过去-未来”、“了解事实-改变态度”构建一个目标分析框架，按照“了解过去的事实”、“改变过去的态度”、“了解未来的事实”、“改变未来的态度”这一逻辑顺序，结合人员分类，对离职面谈目标进行整理：

比如，对于因为新的机会而主动离职的员工，我们开展离职面谈，首先需要“了解过去的事实”，即部门在人才发展、人才激励上有哪些具体举措，判断为什么公司内部的职业吸引力，不如外部的；在此基础之上，尝试“改变过去的态度”，做出职权范围内的承诺，进而挽留优秀人才。

再比如，对于因为个人问题而被动离职的员工，我们开展离职面谈，首先需要阐述辞退缘由，列举相关证据，能够得到员工认同，解决争议问题，其次需要清晰传达离职补偿政策，最终目标是避免劳动纠纷。

在离职面谈正式开始之前，只有清晰明确地设置目标，我们才能正确地制定策略，时时刻刻掌握着主动权。

沟通分阶段

所谓“沟通分阶段”，就是离职面谈并非只有一次，而是可以在员工离职进程的不同阶段里，分几次进行面谈，分别采用不同的策略、实现不同的目标。

对于主动离职的员工，我们可以分为四个阶段。

图源/pexels

👉阶段1：出现离职意向

· 特点：员工产生离职想法，但是尚未付出行动，压倒骆驼的最后一根稻草尚未出现。

· 目标：想挽留一名员工，最好赶在他做出离职的决定之前，所以这一阶段是挽留优秀人才的最佳时机；等到员工正式提出离职申请，再想通过离职面谈挽留人才，成效往往不大，所以我们需要关注员工异常表现，通过面谈，及时发现问题，消除负面因素，排解负面情绪。

· 举措：哪些异常表现预示着员工可能离职呢？比如工作状态下滑、频繁请假、背着同事接打电话、眼神不够坚定、很难看到笑容、回避向上沟通等等。

现在也有许多技术手段，可以辅助我们做出判断，比如IBM就会基于员工上网行为、过往绩效等指标，构建员工离职预警模型，腾讯也会分析员工下载知识文档的数量，来判断员工的离职概率。

在面谈中，我们可以按照FIRST模型展开：

Fact：陈述自己观察到的、员工异常表现的事实。

Influence：如果继续这样发展下去，将会造成什么结果，尤其是对个人产生的影响。

Reason：探寻原因，困扰你的是什么？你希望改变的是什么？

Solution：共同制定行动方案，帮助员工解决问题；如果是由于上级领导管理原因，可以表达感谢，感谢员工能反馈真实想法，做出调整管理风格的约定。

Trust：表达支持与信任，为员工输入能量。

👉阶段2：提出离职申请

· 特点：员工离职想法已经成熟，去意已决；

· 目标：此时进行离职面谈，尝试挽留为时已晚，可以把握机会，深入了解离职原因，反思管理改进，做好工作交接安排。

· 举措：员工提交离职申请，去意已决，最怕上级领导不会同意，再见面很尴尬，所以不如学习惠普对待离职员工的“气度”：不指责、不强留、痛快放人、握手话别，尽量做到好合好散，只有打消员工顾虑，才能引导员工讲心里话。

此外，这个阶段员工为了说服上级领导同意离职，是愿意详细陈述离职缘由的，所以我们需要好好把握这次机会，切忌准备不足、仓促上阵，比如员工当天下午提交离职申请，领导看到之后，立刻就来请他谈话。

图源/pexels

👉阶段3：离职交接，直到完成离职程序

· 特点：员工即将离开，不再存在顾虑，或许尚存些许不舍

· 目标：这个阶段是改善员工感受、留下良好印象的关键，如果对于离职原因还有疑问，也可以继续挖掘。

· 举措：这个阶段通常用于工作交接、办理离职手续，短则三五天，长则几个月，如果再次安排正式离职面谈，尤其是让员工不熟悉、不信任的人来面谈，往往让人心生抵触。所以这个时候，“非正式面谈”就要发挥作用。

什么是“非正式面谈”呢？举个例子，惠普会在员工离职时，通常会举办一个告别仪式，邀请与该员工比较熟悉的同事参加，比如老领导、老同事、培训老师等，并送上一份纪念性的小礼物，不仅能够制造记忆点，增进人际情感，而且可以通过谈话，进一步了解员工的真实感受。

👉阶段4：已经离职之后

· 特点：工作责任和心理压力渐渐消失，情感联系依然存在。

· 目标：追踪人才动态，了解真实想法，建立合作机会。

· 举措：对于关键人才，可以定期保持联系，比如阿里会在优秀员工离职三个月之后，再次致电他们，了解他们现在的动态，听取他们对公司的建议和想法，或许经过一段时间的沉淀，应该会有不一样的思考。

图源/网络

对于被动离职的员工，我们可以分为两个阶段：

👉阶段1：产生被动离职缘由

· 特点：由于公司业务和经营或员工能力态度等原因，导致被动离职缘由产生。

· 目标：对于因公司经营问题导致的被动离职，我们面谈的目标，就是阐述真实情况，争取员工理解，速战速决，避免引发恐慌；

对于因个人原因导致的被动离职风险，我们需要及时开展反馈，约定改进计划，为他着想，帮助员工胜任工作，正如孔子所言，不教而杀谓之虐。

特别注意，在此过程中，需要注意程序合法，比如是否对员工进行调岗或培训，也要注意证据充分，比如协商签订业绩承诺书、公示业绩考核标准、保留员工参训记录等。

👉阶段2：提出被动离职要求

· 特点：这个阶段员工知道，自己肯定要走，但是仍然希望最大限度地争取权益。

· 目标：妥善处理，避免引发纠纷。

很多中小企业为了节省经济补偿，避免背上裁员这口锅，会采取各种方式，希望正式员工主动辞职，并让HR进行离职沟通，这种情况容易引起劳动纠纷，员工觉得自己理直，自然也会气壮，与其以硬碰硬，坏了口碑，不如动之以情，寻求员工理解支持。

面谈分策略

所谓“面谈分策略”，就是通过各种方式，让员工在离职面谈中愿意表达、真实表达。

明确表示尊重员工选择：这是打消离职员工顾虑非常关键的第一步，即便非常希望挽留对方，也要第一时间表明尊重对方选择的态度，否则就会把自己置于员工的对立面，引起更多的反感。

获取员工真诚表达的承诺：在表明尊重态度之后、正式安排离职面谈之前，可以引导员工做出承诺，比如，收到你的辞呈我感觉非常遗憾，不过我会尊重你的选择，我会安排时间跟你进行一次面谈，希望你能讲一讲自己真实的想法，可以吗？

选择信任、熟悉的人开展面谈：离职面谈这件事情，人力资源部门不是孤立地在做，而是在与业务部门密切、充分地沟通下进行的；员工面对没有利益关系、自己信任熟悉的人，更容易获得安全感，敞开心扉，也容易打消人际关系上的顾虑，所以谁去面谈非常重要。

准备一份纪念性的礼物：收到礼物心情总会变好，什么样的礼物适合送给离职员工呢？首先是与员工本人相关的，其次是可以摆出来、经常看到的，比如将员工在某次项目中的照片洗出来，做成相框，或者公司通用礼物，但是可以写上一句临别赠言，破冰效果超级好。

跳出原有的工作环境：在原有的工作环境中，我们的言行举止也是“工作模式”，哪些内容可以对领导和公司说，哪些不可说，我们需要小心翼翼，这时如离开办公室、坐在咖啡馆，或是一起在园区内散散步、打打球，能够帮助员工跳出原有工作环境，敞开心扉。

充分做好面谈的准备：在离职面谈开始前，除了需要清晰列举面谈目标、明确想要谈些什么内容之外，我们还要做好准备，比如：回顾员工的履历背景，参加过的项目经历、查阅过往的考评记录，寻找员工的高光亮点，预判可能的离职原因。

降低回答问题的难度：比如同样是针对离职原因进行提问，我们可以直接询问对方，你是因为什么原因离职？这是开放式的问答题，也可以变成难度更低的选择题。比如离职原因通常分为四类：外部机会型、公司原因型、家庭原因型、个人原因型，可以做成卡片，请员工从中选出1-2个，这样就可以顺着话题继续深挖。

最后，但最重要的是同理心

不管我们掌握的技巧或方法论多么好用，在处理离职问题时，我认为最重要的还是同理心，换位思考，尤其是员工和上级主管的心理感受。

大多企业会把离职面谈安排在员工提交离职申请之后、办理完成离职手续之前。在这个过程中，员工心里想的是什么呢？我们可以设身处地回顾一下。

作为员工，既然已经提交离职申请，只会想着赶紧办完、赶快走人，担心上级领导不同意，担心某项工作没交掉，担心同事见面好尴尬。即便员工想要反馈真实想法，也会担心人际关系，讲了之后，对方会不会去找自己的上级、同事询问调查？这样会不会给他们带来麻烦？他们会不会觉得，是自己在背后打小报告啊？

所以对待离职面谈，尤其是和自己不熟悉、不信任的人进行面谈，员工多是惜字如金，随便讲讲，都是官话套话，敷衍对付。

相对应的，上级主管收到离职申请之后，通常会有反应是什么？无外乎三种：

一是觉得没必要谈，想走就走；二是意料之中，心里早有准备，离职面谈只是走个流程，泛泛而谈，结果变成叙旧聊天，缅怀过往，难以实现离职面谈的具体目标；三是出乎意料，于是第一时间找到员工沟通，尝试挽留，沟通无果，才会寻求BP帮助。

员工提交离职申请之后，本来就会担心领导不给通过，所以在第一轮沟通当中，为了说服上级领导，是愿意详细阐述离职原因、表达真实想法的。结果领导因为缺乏专业训练或沟通经验，白白浪费了这次契机。所以第二轮沟通，只会让员工感觉抵触，有完没完啊？谁愿意把重复的话再说一遍呢？

总之，如果HR把离职面谈当作走走过场，那通常几分钟就结束了。但如果想让它发挥作用，它就不那么容易，涉及多方面信息的收集、关系的权衡、心理的博弈，以及一些沟通技巧等等，需要我们修炼基本功。

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柏奕晗

盖雅学苑特约撰稿人 ｜HR专业工作者

长期从事组织与人才相关工作，

关注集体管理习惯重塑、内部的交易成本降低

盖雅学苑是以公益为发心的人力资源知识输出和交流平台，我们属于盖雅工场。