M企业是全球领先的食品制造商，相信你一定购买或食用过他们生产的饼干、巧克力、口香糖、糖果和固体饮料等产品。
目前在中国，M企业拥有8个生产基地，其中2家并被授予了灯塔工厂的称号，成为智能制造、工业4.0的典范和许多食品制造行业的学习对象。
在这将近10年的变革路上，M企业不仅在深化数字化和智能化的运用，与此同时，组织和人员也在持续升级和转型。
人员减少2/3，人效提升3倍
如果我们能回看M企业过去十年的录像带，会发现在智能化之前，他们也经历了漫长的路。
穿越到2012的工厂，我们会看见当时的工厂四处都是忙碌的工人，密密麻麻，站着做着手工作业，地上或许还有饼干屑。
而今天，整个工厂只有零星的几个工人，一条产线只有一个操作工，他们不再站着工作，而是可以坐在椅子上，工作任务是看数据，发现有风险点就处理问题，没有问题只需要定时巡检。
两幅画面背后，实际上代表着M企业工厂发生的三个重要变化。
- 一是，工厂的离职率从2012年的70%下降到今天的8%（市场平均离职率10%-15%），1年以上司龄的员工，离职率仅为1%-2%。
- 二是，工厂员工数量从1800人减少为550人，白领员工的占比也降低——占蓝领员工的7%-8%。与此同时，人均效能提升了3倍（人效单位为KG/HW，即一个工人一个工时生产多少公斤饼干或口香糖）。
- 三是，负责工厂质量安全的人员仅3人，维修工为0人（操作工掌握了维修工的技能）。
带来这些改变的根本原因则是M企业开展了工厂人员能力的升级计划，推动员工技能水平的提升和多技能的掌握。从下图中我们能清楚看见，从过去到现在，M企业工厂的操作工和手工作业人员占比在大幅减少，而一级和二级的技术员占据工厂人员的主要部分。
未来，M企业还将继续提高高级技术工的比例，向头部发展，只保留10%的员工作为初级的技术工。
把蓝领员工打造为多边形战士
在M企业，每一位员工会被亲切地称为多边形战士，或是超级个体、超级star，或是“CEO”……每一家工厂的称呼有所不同，但是目标都是一致的，就是期望员工都能成为多技能员工，让员工在自我实现的同时助力企业和工厂的转型发展。
但是如何让原本的操作工人转型为超级新星或者是CEO或者是超级个人的呢？
为此，M企业经历了四个阶段：
- 第一阶段，准备阶段。所有工人都需要掌握的技能是清洁、点检、润滑等基础工作，大概会花1-2年时间。
- 第二阶段，技能转移。首先，维修部门会把自己的能力转移给操作部门，所有的维修技能都在第二阶段转移了。这个过程耗费了1-2年时间，目前在M企业工厂不再拥有专职的维修工人。
- 第三阶段，安全和质量管理相关能力转移。在这一阶段，所有的安全和质量的技能要转移到技术操作工身上，这也是为什么目前M企业工厂的安全和质量负责人员只有3人，安全和质量管理是每一位员工的责任。
- 第四阶段，数字化技能的转移，将所有数字化能力赋能于员工。
所以，从第一阶段到第四阶段共耗费了5-8年时间，这个过程中，员工通过发展技术能力成长得非常快。最好的证明就是在文章开篇大家看到的两张对比图，一张是站着进行手工作业，另一张是作为专家紧盯数据看板。受访者表示：“大部分情况下，两张图的员工都是同一个人。”
这意味着，为了工厂转型，企业并非替代了原有的蓝领员工，而是原有的员工能力升级了。
图源/经济学人
经历这四个阶段的能力升级后，工厂的新蓝领需要具备四个能力。
一个是设备能力，除了操作机器之外第一需要有识别能力，刚刚提到在第二阶段所有的技术，如果他负责的机器坏了自己会负责维修，自己会调中心线，自己会分析根本的原因为什么会坏，自己会换单元，自己会做浪费分析，自己会看不良点，检测不良点，消除不良点。
二要拥有精益生产管理能力（IL6S），需要掌握精益生产管理能力里面相应的模块和工具。
三是支持技能，即安全和质量的相关技能一定需要掌握。M企业认为安全和质量并不是只能由安全专家或质量专家进行检测，而是让能力下沉，只有所有的员工掌握了安全和质量技能，安全和质量的技能才会遍布整个工厂，才能实现面面俱到。
四要拥有领导力技能，所有的技术员要能带领项目，与团队一起开会，也要有辅导能力。
所以在M企业，一线操作工的发展之路，既要做深化，又要做多技能。
在任何场景下，我想大家都深知，想要打造这样的全能型人才、发展这些复杂的技能并不容易。那么，M企业如何让这些员工从0-1拥有这些技能？怎么从一家全部都是手工作业的环境到了数字化生产的环境？
接下来的内容就帮大家回答这一问题。
蓝领员工的能力升级之路
第一步：搭建能力框架
在M企业看来，尽管数字化工具能够帮助企业管理技能，但在用数字化工具之前，企业要先自己根据工厂员工特性和技能矩阵拆分自己的技能模块，如同搭乐高，将员工所有的技能拆分为四块——核心技术技能、安全和质量相关的支持技能、领导力技能和精益生产技能。
所有员工进入工厂，最初都是基础操作工，并被要求在一年到一年半之内考到一级。
一级意味着要掌握核心技术技能一级或者是支持技术技能一级，以及要掌握精益生产最基本的核心工具。通常情况下，一位新技术蓝领员工要花费1年～1.5年时间可以成为基础的技术员。
升到T2之后，员工有四条路可以选：
如果之前是核心技术一级，那么就需要将核心技能/支持技能从一级考至二级，一级和二级的区别就是一级是会做，二级是会教。同时，也要选择搭配技术组合——考新的核心技术/支持技能的一级，例如原来会操作或维修一台机器，现在要会两台机器。T2和T3也会要求员工领导力升级，企业希望在所有的蓝领操作过程当中发现那些更有领导力突出的员工，培养技术型的领导，即未来的班长、组长、线长。
通过这样搭配组合，可以促进员工的横向发展，同时也可以促进工作的流动性（flow to work）。
第二步：设计技术人员职业发展路径
在这一阶段，企业提供给所有的员工一张“发展地图”表格（TCP，技术人员职业发展路径）。
在表格中会非常清晰写到：欢迎你的加入，你需要认证T1（初级的技术员），要考核的内容是1、2、3，需要认证的内容都写得非常清楚，考完了打钩。T2和T3部分的认证就是空白格，员工可以自由选择想搭配的技术技能组合。
员工及其主管对这张表共同负责，完成技能的技术发展。所以，员工到了企业之后会清晰了解：
1. 有哪些技术模块需要考级。
2. 如果要考，在哪里可以查到所有的题目、条款、考核项目等
第三步：技术员升级之路的资源支持
当员工知道考题是什么，也知道路径是什么，那么接下来的问题就是如何学习？
对于此，M企业也会提供足够多的资源和支持。
数字化系统会根据员工的学习目标和发展路径为他匹配相应的学习材料和实验室，也会为每位员工分配学习伙伴和岗位师傅。
每季度，HR也会检查员工发展计划的完成度和完成质量，每半年会重新回顾评审他们的发展计划。
同时，M企业也开展了很多学习活动，例如电器训练营、数字化课堂、学习活动小组、技术脱口秀、教你如何训练机械手。
第四步：激励可见，企业和员工双赢
正如前文和大家提到的，M企业的多能工比例增多之后，企业人效也得到了提升，企业希望员工能够共享人效提升的成果，实现公司和员工双赢，例如一些工厂直接提出了“效能翻番、收入翻番”的口号。
在M企业，伴随员工效能不断提升，他们的成就和收入也在不断提升。
例如2009年作为操作工加入M企业的员工小周，2016年考级至T1，现在到T3水平，年收入大概翻了将近8倍；2014年作为技术员加入工厂的小庞，2016年就考至T1，2020年考至T2，至今收入也翻了3倍；例如2016年作为技术管培生加入工厂的小李，从16年到现在，工资也涨了将近2倍。
这些老员工的成长路径和收入增长也为新员工发挥了良好的示范作用，将付出和回报之间的确定关系清晰地呈现在员工面前，激发员工的自我驱动力。
而且，在技术员升级之路的设计上面，M企业也参照了很多关于游戏设计的逻辑，让员工在整个过程的体感如同在玩游戏，例如清晰目标和打怪之路、赋能的工具和资源，升级的过程中拥有成就感和足够多的奖励。因此，效能提升对员工而言也成为了一件值得开心的受欢迎的事情，因为只要努力跟上速度，收入也会跟着往上走。
双赢也是M企业蓝领员工技能转型计划的一个基本原则。在他们看来，只有让员工也从企业的转型和发展中获益，企业才能得到更加可持续的健康发展。
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