活动笔记 | 技能型组织的数字化实践

盖雅2023 年 10 月 12 日

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10月12日，由中国人力资源管理智库HRFlag与盖雅工场联合主办的人力资源数字化转型高管研讨会在北京顺利举办。会上，盖雅工场解决方案专家田然以《技能型组织的数字化实践》为主题做了专题分享。

以下是分享内容，enjoy~

△ 盖雅工场解决方案专家田然作主题分享

去年，德勤发布了一份白皮书名为《技能型组织：工作和劳动力的新运作模式》，书中提到的技能型组织将岗位淡化，员工可被分散到项目或任务中去，不用被固定岗位所束缚，并根据他们的技能和能力灵活地安排，让其可在不同岗位上充分发挥其价值。

企业想要运作技能型组织，可参考以下四条基本原则。

工作的分配不再局限于岗位职责：在灵活的组合架构中重组工作，其包含的范围不再仅限于「岗位」，可以根据工作任务需要调整现有的员工岗位职责。
刷新对“员工”涵义的理解，重在推动从「在岗员工」到「一体化劳动力」的转变：「员工」应该包括组织内外所有通过劳动获取报酬的员工，他们各自拥有符合工作需求的才能和技能，并将之有机组合后为公司发展做出贡献。
管理者基于员工的技能，而非岗位来做出人才决策：覆盖范围包括人才选用、绩效考核、员工激励、招聘新人。
建立技能赋能中心以驱动人才决策：此中心是存放技能数据、技术支持、管理规范等信息的枢纽。

某制造企业希望打造技能型组织，为此建立了一个技能管理平台。让企业可以精准、自动收集与员工行为相关的各种动态数据，建成贯穿「人员入职 — 技能提升 — 培训和结果的监测 — 结果实时反应到工资和福利体系中 — 用这个福利体系去撬动员工主动学习的欲望」的「劳动力生态平台」。

对于这家制造企业而言，打造技能型组织可以更好地根据员工各自所掌握的技能以及技能熟练程度来安排合适的工作任务，不再将其局限在某一个岗位上工作。基于不同工厂、以及不同产线上的工作需求，可以定向去培养员工的技能，让他们可以更好地完成工作任务。同时，为了更好地进行技能管理，企业会给每项工作设定非常明确的技能级别，以及相应的定级标准。这个标准可以量化员工的技能级别，判断员工是否能胜任该工作任务。

该企业也借助先进技术实现高效的人机互动，以此推动员工融入企业的数字化转型。比如，新入职的员工可以通过动态的VR视图去掌握工厂的动线、风险点位等，了解工厂布局，提高安全防范意识。另一方面，如果员工发现新的风险点，可以拍照上传到移动端，系统会自动同步到现有的VR视图上，以便其他人都能看到这个更新。

在员工学习方面，通过打造游戏闯关式的学习旅程，激发员工主动性。

通过这些以人为基础的场景打造，将数字孪生带入生产车间，把人、物、财以数字化的方式串联起来，形成有效的管理闭环。

这家制造企业在全国有十多家工厂，而企业的一线员工可以根据其技能在多个工厂间灵活调配。由于不同产品的销量存在不同的高峰低谷时期，企业可以根据业务需求跨产线错峰调配员工。企业不需要像之前那样在业务高峰期招聘大量人员，减少了许多人力招聘、培训等成本投入。

如何实现人员跨产线调派？企业借助了盖雅智能排班系统做了以下三件事。

首先，梳理产线用人标准，每产线都有不同的工位，要生产多少订单需要配备多少人力标准，花了半年时间对100多条产线进行梳理，包括岗位分析、减少不合理的人员配置、错峰生产的排班等等。
其次，完善了员工能力矩阵，根据盖雅智能排班系统计算出来的劳动力需求，了解不同产线的人员缺口，培养员工相应的技能来填补人员缺口，实现人岗匹配，保证生产的效率和安全质量。
最重要的是第三步，实现中央排班的模式，企业根据不同订单不同产线生产的波峰波谷的差异，进而对人力进行资源共享和统筹管理，进而实现人力价值的最大化，通过第三步的工作，人力下降15%，背后的成本节约显而易见。

当自动化和工艺改善达到极致，借助自动化管理系统实现技能型组织转型，为该企业带来了20%的人力优化和8%的人效标准提升。

关于盖雅工场

盖雅工场专注于解决企业在劳动用工方面的四大问题：「需要多少人」「实际多少人」「干得怎么样」「怎样找到人」，利用科技手段预测劳动力需求并排班，优化调度劳动力安排并补充灵活劳动力，管理多样化劳动力队伍的出勤与时间，分析并提升劳动力效率与销售效能，同时连接劳动力市场中的企业与一线员工，实现降本增效、满意合规。

目前，盖雅工场的客户分布在全球24个国家与地区，每天，全球1,700余家客户的600余万员工使用盖雅提供的服务。他们包括华润、京东方、英格索兰、太古可口可乐、康师傅、徐福记、雅诗兰黛、周大福、7-Eleven、杭州联华华商集团、立邦、北京奔驰、延锋、融创、中外运、爱玛客、中铁沈阳局等。