这样一家组织架构、业务单元复杂的大型央企，如何保证既能集中平台资源办大事，又能保障不同层级、不同专业的业务单元能灵活应对客户和市场，让“听见炮火的人来呼唤炮火”呢？中外运人力资源部从HR业务开始，进行了平台化转型实验。
文 | 周婧婧
这是盖雅学苑第266篇原创图文
本文共5298字，阅读约需10分钟
01/
70年中外运，组织能力新要求
“运万物，连世界，创生态，以物流成功推动产业进步”，这是中外运引以为傲的企业使命。
你看那公路里穿梭的货车、江海中行驶的船舶、铁轨上呼啸而过的中欧班列、天空间翱翔的飞机，一条条穿行的物流线路，将世界连接，将产业上下游连接，将“人-货-场”连接。在这个万物互联的时代，物流显得尤为重要，物流方式也在发生着巨变。
中外运（全称“中国外运股份有限公司”）是招商局集团物流业务统一运营平台和统一品牌。作为一家有着70载历史的大型央企，中外运载誉满满：5A级综合性物流企业、2019中国智慧物流创新引领企业十强、中国物流企业综合竞争力100强第一名、中国最大的货运代理公司之一……
在疫情黑天鹅冲击中，中外运依然实现业务逆势上升：2020年实现全年营收850亿，同比增长8.86%。2021年一季度，营收更是同比增长76.42%。
蓬勃生长的喜悦背后，也孕育着更新更大的挑战。
一方面，日益VUCA的外部环境带来了“向内的压力”：“接下来的日子，我们会看到一个陌生的世界，经过一段充满不确定性和不安定因素的时期，需要我们进一步增强机遇意识、风险意识，在危机中育新机，在变局中开新局成为我们唯一的选择“，2021年2月9日，中国外运董事长李关鹏在2021新春致辞中这样说。
另一方面，业务的快速发展也带来了“向外的张力”：截至目前，中外运员工规模已达3.8万人，网络覆盖全国32个省、自治区、直辖市，境内企业超过1000家。全球有77个经营网点，分布在39个国家和地区。70年历史的中外运，业务丰富、网点诸多、组织架构也非常复杂——在中外运的组织架构中，既有各类职能部门，又有各类事业群、事业部；既有境内的各大专业子公司、各层区域子公司，还有诸多境外子公司。
两者交织牵引，对中外运的组织能力提出了新要求：
这样一家组织架构、业务单元复杂的大型央企，如何保证既能集中平台资源办大事，又能保障不同层级、不同专业的业务单元能灵活应对客户和市场，让“听见炮火的人来呼唤炮火”呢？
02/
人力资源部的“创变”实验
上文提出的问题，也是诸多发展到一定阶段的企业面临的共同挑战。
“平台型组织”是近些年频繁跃然纸端的答案，甚至有声音呼吁“组织模式已经进入平台纪元”。这也是中外运人力资源部自2019年初，开始在人力资源业务领域变革实践的方向，目前已经取得了有效成效。
2021年5月14日，盖雅学苑走进位于北京的中国外运总部大楼，与中外运人力资源副总经理李灏源先生深度访谈，探索中外运人力资源部的自我革新实验。
▎转型前的症结
如此复杂的业务单元和组织架构背景下，中外运的人力资源部架构也很复杂：
原本在中外运，从总部到各类子公司，都会设置相应的人力资源部；即便没有设置，也会在综合管理部设置人力资源职能。且这些不同层级公司的人力资源部，主要是按照传统的人力资源六大模块运转。
“比如在北京，我们有十几家公司，每个公司的HR同事都要办社保，安排发工资和做员工关系。这样会导致事务性工作没有规模效益，专业性工作又缺少对于业务一线的高效赋能。”李灏源说。
这种运营方式，还会导致很多其他问题，比如：
1. 原本可以共享的资源，被重复建设了；
2. 很难形成规模化效应，集中力量干大事；
3. 人力资源部的服务标准无法统一；
4. 部门墙造成了纵向和横向的协作壁垒；
5. 人员陷于事务性工作，专业能力难以提升；
6. 人力资源的数据质量参差不齐、无法保障 。
▎如何进行转型？
著名组织变革专家卢因（Lewin），把变革分为三个步骤：“解冻—变革—再冻结”。在中外运的人力资源组织转型中，也需要先打破原有的总部和各子公司人力资源部各自运营的边界，再重新设计人员的工作内容和职责要求，最后重塑为“人力资源三支柱”的结构。
中外运是按照“平台型组织”的逻辑，去建构和运营人力资源的三支柱：将总部及各级公司人力资源部可以共同的“共用件”抽离出来整合成中台，一个个前端可以根据业务需求，独立、灵活、快速地调用这些“共用件”资源、甚至可以进行本地化塑造。
中外运将专家中心（COE）和共享服务中心（SSC）打造成精简而强大的“强中台”，将HRBP定位成深入扎根到业务一线的大量“小前端”。其中COE聚焦专业化解决方案的提供，SSC聚焦人力资源事务性业务的规模化处理；HRBP聚焦根据业务需求，对COE提供的解决方案进行积木化抓取。
如此一来，就可以去除前后台重轮子的浪费，鼓励大家去中台根据需求灵活筛选武器、呼唤炮火。
03/
用三支柱，践行HR的品牌主张
中外运目前拥有3.8万名员工，他们分布在世界和全国各地，分布写字楼、仓库、港口、码头，分布在公路里穿梭的货车、江海中行驶的船舶、铁轨上呼啸而过的中欧班列、天空间翱翔的飞机，他们串联起了物流的每一个端点，撑起来了中外运的伟大使命。
“让所有员工都享受同样的、专业的、高效的、有温度的人力资源服务“李灏源用这句话解释人力资源系列变革的出发点，并将这句话提炼为人力资源部的品牌主张。
而变革的HR三支柱，彼此协作，正好践行了中外运人力资源部的品牌主张：COE输出“同样、专业”的人力资源解决方案；SSC提供高效的人力资源服务；HRBP和业务紧密连接，感知业务的脉搏，同时向业务传递人力资源的温度。
▎HRBP：在“强中台”赋能下，深入连接业务HRBP好比人力资源部的前线尖兵，也像组织的毛细血管。他们扎根沉浸于业务中，感知业务的脉动，发现业务的需求，并在与中台的强连接中，将业务视角的感知、洞察和思考传递给组织。
作为人力资源部的业务触角，HRBP非常重要，但转型难度也很大——“转型最大的难度，或许就是HRBP的新角色胜任”李灏源说。
COE专家团队主要来自总部，在中外运人力资源管理的扎实的体系化基础支撑下，难度并不大。HRSSC团队以总部为主，也有部分分布在子公司单元，但拥有完善的流程梳理和工具支持下，也不会有太大胜任难度。
HRBP却完全不同：他们人数最多，且完全分布在各大业务前线，且主要由各大子公司原本的人力资源部门的单一模块的HR转型而来——需要从过往的人力资源单一模块的工作内容，转型为全模块的人力资源业务伙伴。如何解决赋能HRBP应对新角色的挑战？传统的思路一般是通过培训提升能力，但李灏源更多是从角色的责权设计去思考——“如果COE和SSC能够给予足够强的支持，HRBP的工作难度就会小很多。”
“强中台，小前台”的平台化思路就在这里体现：在三支柱的协作中，COE提供的解决方案，不仅要做到专业化，还要做到积木化。比如中外运有自己的职位体系，那COE需要将所有的招聘工具、绩效考核工具，全部拆解到每个序列的不同层级。HRBP只需要根据所有业务单元现状，进行选择组合即可。而HRSSC，则会去帮助HRBP将其所选择组合好的方案，进行标准化、规模化执行。
“可以这样理解，COE的角色相当于买菜，HRBP的角色相当于点菜，而HRSSC的角色相当于做菜”，有了COE和HRSSC提供的足够强大的中台支撑，HRBP的专业难度和工作繁杂性，都会大幅度降低——他们可以将更多的精力，投入在深入业务感知脉搏、了解需求、发现问题，并及时反馈给COE和HRSSC所组成的中台团队。
▎SSC：借助数字化，有效提升运营效能
在中外运，数字化转型先于HR的组织变革，它甚至是牵引HR进行组织变革的关键因素。数字化转型也是HRSSC规模化、标准化操作的重要工具基础。经过一年半的运作，中外运人力资源共享服务中心的运转，已经取得不错的成果：
1. HR效率提升：HR服务的运作效率明显提升，其中入职效率提升30%，HR服务支持比提升30%，发薪流转率提升30%。并且，这是建立在单名HR支撑服务的员工人数明显增多的基础上——原来一位HR服务125名员工，现在这个范围提升至了200名。
2. 数据质量提升：通过将数据的操作层级上移，以及重塑HR业务标准化流程和专业分工，数据准确率目前可以达到98%以上。
中外运的数字化转型分为线上化、数字化、智能化三个阶段，这三个阶段是交叉前行，分别都取得了一些成果。目前部分关键成果包括：
实时考勤：与盖雅工场合作，实现考勤数据的统一、实时呈现和员工的自主管理。“考勤可能在整个HR里看起来没那么起眼，但对于共享中心非常重要，一方面它能收集很多员工行为的数据，这些数据积累对于下一步优化劳动力的结构和配置非常重要；一方面考勤数据会支撑到算薪，薪资是员工最敏感的因素，一旦有问题，就会非常麻烦。”李灏源介绍。
员工自助服务终端机：员工可以通过分布在各个办工网点的终端机，自助开具证明、自助查询政策、自助投递文件、自助领取物品、自助办理入职手续、自助印制工卡等。
员工智能客服：智能问答机器人可以为员工提供各种人力资源管理政策、制度的查询，比如休假、五险二金、员工关系等，同时根据所在地区、公司的政策差异，提供定制化的问答服务。
自动流程机器人：员工关系、薪酬、社保模块的统一操作，实现入离调转、薪酬变动等流程的线上化及移动审批。
移动招聘、移动绩效：实现了招聘及绩效工作全流程移动端管理。
“运智汇”移动学习平台：目前，中外运的移动学习平台已经储备了3000多门课程，其中80%来自内部讲师贡献；平台日活3000 ，约覆盖8%的员工。移动学习平台采用积分制，员工还可以通过分布在各个办公点的终端机，用积分兑换各种小礼品。
人力资源BI平台“运才报”：中外运将自己的人才画像及数据库，通过BI平台“运才报”进行呈现，方便高管通览人才全貌。
智能流程看板：通过视觉化的展现形式清晰直观地呈现出核心运营数据的分析结果与趋势，管理者借助服务看板能够实时监控全国各区域公司数据系统处理的情况。
在这个技术快速颠覆的时代，工具的想象空间越来越大，对组织形态、工作方式、思考方式的影响也越来越大了。在中外运，数字化工具在前期牵引着组织转型，中期支撑着新结构的运转，后期依然会继续继续引领着组织前往新的方向发展。
“也许在未来，HRSSC的大量操作可以实现完全自动化，SSC可能会转型为数据中心，聚焦于数据的洞察和使用”，李灏源说。
▎COE：即抓“员工个体发展”，又要“转为组织能量”COE专家中心重点聚焦人力资源解决方案的设计和输出，包括招聘、绩效、人才发展、知识管理等等。COE的职责设计中，即会根据组织战略需求，去设计员工个体层面的激励和发展，还会思考如何将将员工的能力提升、转化为组织层面的知识能量。
重点介绍中外运COE在任职资格体系和知识管理两大方面的特色实践。
1. 清晰透明、以结果为导向的任职资格体系。
在为校招准备的企业介绍视频中，李灏源非常自信地表示在中外运，任何人的晋升发展都是清晰透明的。之所以敢这么说，是基于中外运清晰透明的任职资格体系设计。
清晰体现在：中外运将任职资格体系，细分为12个具体的维度。这些维度考虑是尽量量化，即使必须定性评分，也会吧评价标准描述得非常细致，减少考评模糊点。“以结果为导向”是这一体系的重要特点——“我们只看你输出的客观结果，不看你会做什么”。中外运也会根据组织的需求变化，不断迭代任职资格体系的设计。
透明体现在：中外运的人资资格体系是面向全员公开的。而且每年盘点时都会告诉每一个员工，他在这个岗位的现状是什么，岗位对人才的要求是什么，即将晋升的岗位要求是什么。这样不但能保障足够透明，还可以牵引员工向组织期望的方向发展。
2. 强学习的文化，做好组织知识管理。
从企业的整体持续发展需求看，不仅需要员工成长，更需要将员工的能力提升、转化为组织的能量，知识管理就变得非常重要。
在前文提及的中外运任职资格体系12个维度中，知识便是其中之一，且占据了30%的绩效比例。
中外运的“运智汇”学习平台，运作非常成功，它很好得实现了组织内部知识的分享、沉淀和管理。
推动符合需求内部课程生产：平台目前积累了3000多门课，其中80%来自内部讲师自制。为了推动内部知识生产，人力资源不仅发起了微课大赛、内训师大赛等各类活动，还将知识分享与组织内高级别员工的任职资格要求串联起来。
这样带来的自然结果是，平台的课程内容体系，可以和任职资格想要牵引的人员成长、组织发展的方向实现挂钩。
鼓励员工学习：课程学习同样与员工的任职资格要求挂钩，同时学习行为还能沉淀为平台上的个人积分，积分可以和智能终的礼品兑换打通。目前，平台的日活保持在3000以上，约占员工人数的8%，特定的活动期间，日活可达到7000-8000。
文章开篇提及了中外运董事长李关鹏先生的2021新春致辞，复盘极不平凡的2020时，董事长尤其点名了人力资源部：
“用‘以奋斗者为本、以价值创造者为本’的人力资源体系和‘客户为天、价值为根、创变为魂、奋斗为本’的创变文化，进一步凝聚了发展的内生动力。”
人力资源部自我改造的出发点是“为所有员工提供同样的、专业的、高效的、有温度的人力资源服务”，带来的自然结果是为前线精兵提供足够的炮火、赋能“奋斗者、价值创造者”。其最终要前往的终点则是，通过创变，为这家紧随新中国成立的组织，提供可持续的“发展的内生动力”。
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