文 | 北北这是盖雅学院第265篇原创图文
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学习型组织并不是一个新颖的名词，自1990年彼得圣吉在《第五项修炼》提出学习型组织的概念开始，从未淡出人们的视野。
20年过去了，它依然活跃于我们关于组织管理的探索中，并成为现在大多数科技企业、互联网企业等高新技术企业想要建设的组织，也成为一些传统企业激活组织的一个选项。不过，对于大多数企业而言，「学习型组织」依旧只是各自理想中的概念。在不少的演讲场合，常常听到有人提及“学习型组织”，但很少提及它的内涵，有时甚至根据上下文的意思理解，似乎一个组织能够组织培训，安排员工学习就是学习型组织了。显然这是不正确的理解，带着这种理解我们可能永远也无法抵达「学习型组织」的终点。
学习型组织的英文是 Learning Organization，直译的话就是“学习的组织”，这种学习应该是主动的。因此，关于学习型组织正确的理解应该是「一个会主动学习的组织」，用更时髦地说法是「一个会自我迭代，自我更新的组织」。在五项修炼一书中，彼得圣吉把「学习型组织」与「控制型组织」进行了对比：两者的根本区别在于它对某几项基本训练功夫的熟练掌握。而这几项基本训练就是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习以及系统思考。也就是说，当一个组织具备了这5项基本功，才有可能成为一个学习型组织。
01/系统性思考
系统性思考被彼得圣吉排在第五项，但是却是最重要的一项，其他4项的修炼都应建立在它的基础上。系统思考和反馈让我们知道，任何一个系统出现问题，都无法线性地归咎于一个人或者一件事，系统中的每个人甚至是每个要素可能都对最后的结果产生了影响，都有一定的责任。如果不承认普通员工对整体组织的影响，只相信组织的发展是依靠高层几个人的决策，那么组织就无法从“控制型”向“学习型”转变。这也是为什么学习型组织中要使用“群策群力”、“共创”、“workshop”等工具和方法。但究竟什么是系统性思考？我们可以通过下面的故事来感受一下系统性思考的魅力。
先请大家设想一下，你是一家便利店的经营者，某品牌的黄瓜味儿气泡水突然卖得很好。不过因为平时销量一般，所以只有不到两箱的存货，两天不到就卖完了。
第三天的时候，有很多人询问，可惜你没有库存了。然后你向批发商订货，而且比往常多准备一些货。但批发商那边同样多了很多订单，库存不足，只能先发了你的订单量的50%。
为了避免下一次还是只能有50%的货，这次追加订单的时候，多下了20%。可是，第二次第三次依然无法足额给到订单数额，而消费者的需求不但没有减少也反而增加了。批发商回应厂商正在加班加点的生产，不久就会给你补上。
这段时间，你终于知道气泡水热销的原因，原来是一位网红在直播间推广了这款气泡水，不仅使得线上的销售直线上升，线下的销售也被带动。
又过去了两周，你前期的订单陆陆续续的到货，这时你发现气泡水没有之前的几周那样热销了，但是依然有不少人来询问和购买，直到第四周的时候，你发现自己库存越来越多，第五周的时候，销量回到了从前的水平，可你的仓库还有至少10箱气泡水，另外还有两张订单在路上，正往你这里送……
这里描述的是传统的线下分销系统。便利店主只是系统中的一部分，和他同时存在于系统中的有：网红、顾客、其他的销售终端（便利店、超市等）、经销商、厂商。如果你能尽早地在前期就意识到这个系统的存在，同时能够去预测其他参与者的行为变化的话，下单的情况就应该是第一次追加较多的订单，然后逐渐减少，这样就不至于有太多的库存积压。
系统性思考同时也是学习型组织如何看到世界的基石。换言之，要构建一个学习型组织，首先要做的是帮助组织学会系统性思考而且作为学习型组织的构建者，我们必须比组织更早、更快地系统性思考起来：1、 要观察整体，不要只观察局部，看清关联结构而不是线性因果链。这件事情（这个现象）还有哪些相关方？有哪些历史因素吗？每个相关方是如何看到这个事件的？2、 看清各种变化的过程模式，而不是静态的“快照图像”。我的这个决策会引起相关方的哪些反应，他们会怎么做？这个方案的执行，对现有平衡的影响是什么？3、 学会寻找系统中的“反馈”。系统中会存在两种反馈，一种是“正反馈”，可以理解为加速器的作用；一种是“负反馈”可以理解为刹车的作用。正负反馈和正面反馈以及负面反馈，不是一个概念。
举个例子，古代某君王本就骄傲自满，而他身边的一个佞臣还是不断地拍他马屁，歌功颂德，让他无法认清自己的问题，最后亡国。这里的“正面反馈”就是一个负反馈，它阻碍了这个君王的反省和成长。
是正反馈还是负反馈，要根据目标来判断，如果你是这个君王所在国家的忠臣，可能上述佞臣的行为就是负反馈，但是如果你是敌对国家的忠臣，你希望这个君王亡国，那么佞臣的行为就是正反馈了。
02/自我超越我一直负责领导力培养方案的设计和实施，在过程中接触了各种职能、各种性格、不同成熟度的管理者。有意思的是，当我问他们“目前对你们来说最重要的管理课题是什么”的时候，他们的回答却惊人的一致——员工激励，即如何才能让员工具有自驱力，直白的说就是如何让员工自动、自觉、自发地努力工作。本质上，自驱力也仅仅是一个外在表现，而它的核心在于“自我超越”这项修炼。也就是当一个人具备了“自我超越”的要求、理念和底层假设时，自然地会表现出“自驱力”。我们要修炼“自我超越”，首先需要探索自己的“个人愿景”。这是指引我们超越方向，维持我们不断自我超越的动力所在。在探索自我愿景的过程中，要找到自己真正热爱的，避免被次要的表面的目标所迷惑，这是自我超越的基石”。
例如，探索过程中，我们常常被表面的目标所迷惑：假如你正在经营一家公司，你的目标是获得10%的利润增长。那么你的愿景是什么呢？很多人也许会说就是希望公司有10%的增长为什么需要这10%的增长？也许你会说只有有了10%的增长公司才能继续下去。为什么你想让公司继续下去？为了富余的生活吗？如果是这样，在公司发展的还不错的时候卖掉，也是不错的选择。经过思考，也许你会发现，你或许也是想要富有的生活的，可是相比较而言，你更希望看到的是自己能过通过经营公司向社会提供一种产品，而这种产品可以让社会甚至是世界称赞，让人们受益。
其次，我们需要识别自我超越过程中的“创造性张力”和“情绪性张力”。创造性张力是指在愿景和现实之间天然存在的差距，这样的差距会催促人们想方设法去做一些事来缩短这样的差距。而情绪性张力，则是由于这个差距带来的情绪上的焦虑、退缩等等。情绪张力往往会成为达成愿景的绊脚石，因为为了缓解这样的情绪张力，我们往往会选择走捷径来让自己舒服一些，最直接的就是降低或者改变愿景。所以过程中，识别出情绪性张力并且稳妥地处理它是非常重要的。
在“创造性张力”下，人们还会认识到“失败是一次学习的机会，是一次不足，创新的行为或者项目难免伴随着失败，它展现了愿景和现实之间的差距，停下来向失败学习，是达成愿景的途径之一。失败同时还揭示了策略的有效性不足，能够提升愿景的清晰度。”在现实场景中，“向失败学习”往往通过一次次的复盘来实现。由此可以看出，学习型组织”并不是一个“天天只知道搞培训”的组织，建立并维持良好的复盘机制，也是一个学习型组织重要的特征。最后，“自我超越”是一个持续改进的过程。“自我超越”本质上是一种改变，不过，人们往往对改变或者变革有一种误解，认为如果没有到生死攸关的尽头，变化是无从发生的。但事实上，人确实有某种惰性，不到最后一刻不愿意改变，但同时人也有一种自驱和进取，总是希望可以变得更好。因此鼓励员工逐步开展点滴地自我成长之旅是一个很不错的开端。作为组织来说，推行“自我超越”的实践方式有很多，比如鼓励大家谈论个人的愿景、倾听他人的愿景、帮助员工学会反观自己的“隐性假设”、让员工感受到组织真的非常关心“个人成长”；作为领导者，最佳的实践策略，就是“以身作则”。要实现这样的实践，Workshop也是很好的工具，创造一个舒适不尴尬的环境，引导大家来阐述和交流各自的愿景，组织的愿景，相互之间的关系等等。“
03/心智模式随着VUCA时代的到来，组织外部的经济环境变得风云诡谲，组织变革的需求越来越大，遗憾的是，90%的组织变革都不了了之，剩下10%也只能在短期内产生影响和效果。这样的情况，让OD从业者们很不是滋味。做人才发展和培训的同学或许有同样的感受。很多时候，学员在课堂上表现踊跃，反馈也很好，结果回到工作岗位又恢复原样。每每这种情况，就会让决策者更加坚定地认为培训没用。以上说的情况，其实都是由于改变只发生在表面，而没有触达到「心智模式」的层面，“新观点和知识未能得以实践的原因是：它们和人们内心深处有关世界运行模式的图像发生了冲突，而这些图像（心智模式）则把人们局限在自己习以为常的思考方法和行为方式中”。那什么是心智模式？通过一道题大家体会一下：
一个公安局长正在跟一个老头下象棋，突然一个小孩跑来对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了，赶快去劝，不然他俩要打架啦。”
老头问公安局长：“这小孩是你什么人？”（老头不认识小孩）。公安局长说：“是我儿子。”
请问：那两个吵架的人分别是这位公安局长的什么人？”
听到公安局长，大家第一个想法是不是觉得他一定是一位男性，这就是我们说的心智模式，于是上面的问题就会变得很难。
心智模式之所以会对我们行动有如此大的影响，部分原因是由于它影响了我们观察。认知心理学认为我们在认知过程中，获取什么信息是有一个筛选过程的，而这个筛选过程快到连我们自己都无法察觉，而这里我们认为这个筛选过程的发生有我们的认知模式的功劳。
因此，如果我们要打造一个学习型组织，就需要充分了解心智模式，并且想办法让它与“学习型组织”相互契合。在组织中，对心智模式的管理和修炼可以包含以下的几个方面“浮现、观察、测试和改善”，如果某一个组织能做到这些或者努力去实践这些步骤，对建设学习型组织将是一个重大的突破，对业务也有重要意义。比如，号称“以用户为第一”的电商公司，用户研究非常重要，但是如果负责用户研究的同事无法秉持客观的空杯的心智模式来分析用户，那么最终的结论就一定是有失偏颇的。最常见的就是在问卷里提问“给你多少奖励/打几折，你愿意购买这个产品”，这个问题背后便存在一个心智模式——只要够便宜或者是奖励够多，人们就愿意购买”，事实上并非如此。
04/共同愿景
在“自我超越”的部分，我们了解了“个人愿景”的重要性。对于组织而言，无论做什么样的决策，都是为了发展和业务扩张，也可以理解为组织的“自我超越”。那么按照“自我超越”的逻辑，就需要找到“愿景”。这么一来，组织的愿景和个人的愿景就有可能出现差异，如果出现差异，员工与组织的“合作”就很容易出现裂痕。那么，如何进行“共同愿景的修炼”呢？
首先，要鼓励“个人愿景”的浮现。只有鼓励员工个人进行长期思考，那么在他们思考组织问题的时候才会有长期思维的习惯。而且，共同愿景是个人愿景的结晶，只有多鼓励个人愿景的浮现，才能真正构建一个大家都人同的共同愿景，否则，共同愿景就是创始人的个人愿景，甚至更有甚者，共同愿景与别家雷同。第二、反复持续地表达，是建立共同愿景的重要方式传统上对愿景的理解，大多是自上而下的，高层们关起门来宣誓愿景，然后往下传达。这种方式有助于解决士气低落或者是缺乏战略的问题，但是这种方式的弊端在于通常无法产生持续的效果。常见的情况是，宣誓那几天大家士气激扬，但是日子一长，往往连高层自己都不一定记得清楚愿景是什么；并且这样的愿景“不是植根于个人愿景”，也就是说“志同”的这个环节也没有达成，更别说是达成坚固的合作联盟了，员工的归属感和认同感也会很弱。组织愿景如果无法和组织中成员的个人愿景进行联系和分享，那它就无法成为“共同愿景”。想要建立共同愿景，领导者就必须不断地分享自己的个人愿景，并且准备好一个问题：你是否愿意跟随我？”。
05/团队学习
创新组织在发展业务的过程中，往往只有一个大概的目标，并且对未来究竟会发生什么并没有十足的把握，这与球队类似：球队的目标简单概括就是要赢，在比赛过程中到底什么时候会出现机会，哪里可能会变成失误谁也不知道。而在这个走向成功的过程中，往往无法单一地依靠某一个人的力量。这就需要团队能够很好的做到“协同校正”。在新兴的行业中，由于行业文化强调自由、平等、尊重个人意志，组织的搭建常常是扁平的，这么做很好的避免了官僚主义。可是由于新兴组织的建设缺少了协同校正，往往内部呈现出“混乱”的转态，比如边界不清晰、目标不清晰、流程不完善等等。在组织成立初期，团队规模不大，“任何不清晰”都可以依靠足够多的沟通来解决，可是当组织规模发展到一定程度时候，沟通本身变成了一件困难的事情，而这些不清晰依然存在，于是组织就陷入混乱。
要解决这个问题，组织必须想办法快速进入规范期。在传统的管理理念下，规范期的重点任务是制定一些列的规则、流程、奖惩机制等来规范和约束员工的行为，而在学习型组织下，“规范期”可以做的是开始进行“协同校正”。组织可以开始宣传“系统思考”、“自我超越”的理念，鼓励大家发现、呈现自己的“心智模式”，并且尝试去调整，利用好每一次“风暴”的机会，不回避冲突，建立“团队复盘和团队学习”的机制。建立“团队学习机制”，我们需要关注三个方面：
第一，对复杂问题要有深入的思考和明晰的理解。这就需要组织相信只要发挥得当，团队的智慧一定高于某一个个人的智慧。在一些权威感很强的组织中，这一点并不容易做到，意见领袖总是会不自觉地控制整个团队的讨论方向，因此需要有足够的引导，来转变这样的心智模式，才能做到深入思考与明晰理解。
第二，需要有基于信任的协调行动。在执行任务过程中，每个团队成员都能对其他成员有清晰的认知，并信任他能给你的工作结果。如果团队成员间彼此之间没有这样的默契和信任，就会导致为了防止意外发生，每个人都需要拿出额外的经历去监督其他人，甚至可以说是“提防”其他人把任务做失败，这样内耗就开始了。第三，团队成员互相作用和影响。团队学习修炼常用的方式是深度汇谈和商讨。通过这两个方式，可以带来一个团队成员之间的相互学习和相互启发。这也是应用“引导技术”想要达到的重要的效果之一。
但是在这个过程中容易存在风险，有一个心智模式会影响深度汇谈和商讨，那就是“习惯性防御”。因此，在任何一场workshop开始前，引导师都会花一点时间对这样的心智模式做一些调整，比如公布一些讨论规则及奖惩措施等。
最后，团队学习和任何一项其他修炼一样，需要实践和练习。
