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这是盖雅学苑第328篇原创图文

本文共6641字，阅读约需7分钟 

 

01/

2009年华为明确规定：

员工的薪酬与奖金之和占销售收入的比例为18%，其中薪酬的比例为10%~12%、奖金的比例为6%~8%，以确保在刚性成本管理的同时、增加激励的弹性，并将其落实到年度人力资源费用的计划、预算和核算中。

“将来刚性的工资薪酬保持在销售收入的10~12%，弹性的奖励激励机制占6~8%。如果我们有这么一个基线，在财务数据计算上要发生一个改变，我们每年就是看我们的计划、预算和执行情况，比如说今年的计划可能是300个亿，但是我们认为可能做不到，我们提前按270亿把薪酬奖励指标分了。到了年底，真的做到300亿了，我把30亿临时放到奖金里，补发给你。

明年我们的目标是350亿，但我们的预算做到320亿这个计划，所以就没有‘面多了加水，水多了加面’这种人力资源政策，还是根据计划和预算来，计划和预算留一点余地，不要都发了，然后说不行要收回来。晚一点发就放到奖金包里去，奖金包就有弹性了。”（2009年，任正非在HRC会议上的讲话）

注：HRC人力资源委员会，是华为集团董事会下设的专业委员会，在董事会授权范围内进行人力资源管理关键政策的制定和决策，以及执行监管。

示例：薪酬与奖金管控

需要说明的是，员工的薪酬与奖金之和占销售收入的比例为18%，这是华为根据自身实践得出的经验值，其他企业可以根据所在行业和自身实际情况确定合适的比例值、而不是简单地照搬照抄。

02/

薪酬反映的是岗位职责和贡献的市场价值：对公司而言薪酬是刚性营运成本，需要慎重对待；对员工而言薪酬是保健因素，即薪酬并不能起到激励作用、调薪也只能起到暂时性的激励作用。

因此，薪酬往往需要保持对内的相对公平性、增强对外的市场竞争力，以确保能够持续地吸引优秀人才愿意加入企业、并留在企业长期艰苦奋斗。

1). 保持薪酬的相对公平性

在咨询公司的帮助下，华为逐步建立起了“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的薪酬管理制度（详见笔者的“华为基于职位的薪酬管理体系”一文），通过制度来确保员工薪酬的相对公平性。

2). 增强薪酬的市场竞争力

在保持薪酬相对公平性的同时，华为也会根据实际情况持续增强薪酬的市场竞争力，以吸引并保留优秀人才、支撑华为的商业成功与持续发展。

早在1998年，华为就强调在报酬与待遇上要坚定不移地向优秀员工倾斜，并保证在经济景气时期、与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平，以确保华为员工、特别是优秀员工的薪酬竞争力。

“我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。

工资分配实行基于能力主义的职能工资制；奖金的分配与部门和个人的绩效改进挂钩；安全退休金等福利的分配，依据工作态度的考评结果；医疗保险按贡献大小，对高级管理和资深专业人员与一般员工实行差别待遇，高级管理和资深专业人员除享受医疗保险外，还享受医疗保健等健康待遇。

我们不会牺牲公司的长期利益去满足员工短期利益分配的最大化，但是公司保证在经济景气时期与事业发展良好阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”

内容来源：1998年3月23日，华为公司基本法

2017年，华为开始完善行政系统薪酬包预算制度，在此基础上逐步向代表处、业务群BG推广薪酬包预算制度，通过减人增产涨工资、持续提升人均效益，以确保能够不断地增强薪酬的市场竞争力。

“我们明确在未来三年内，行政以现有薪酬包为基准（三年内减人不拿走你们的薪酬包），同时每年按公司薪酬平均增长比例，增长给你们。这就是‘减人、增产、涨工资’。”（2017年8月7日，任正非在行政服务解决“小鬼难缠”工作进展汇报上的讲话：小鬼难缠，流程来整改）

示例：通过薪酬包预算制度提升人均效益

在华为，业务单元年初都要做业务预算和薪酬包预算，薪酬包预算需要满足E/R目标值要求(注：E是薪酬包，包括工资、福利和津贴；R是销售收入)、每年都必须有所改进，比如要求成熟业务每年改进5%、成长型业务每年改进10%，以牵引业务单元主动去思考如何改善人员结构、提升人均效益。

在上一年度，某业务单元的销售收入是10亿、薪酬包是1亿、员工人数是250人，则E/R是1亿/10亿=10%、人均薪酬是1亿/250=40万。

当年薪酬包预算有2个约束条件：

一个是E/R同比降低5%、即由10%降低到9.5%，以提高业务单元的效益；另一个是人均薪酬涨幅不低于8%、即由40万至少提高到43万，以提升薪酬竞争力、稳定员工队伍。

基于以上假设和约束条件，当年度薪酬包预算有4套方案（见下表）：

1.    方案A通过增加销售收入、满足了E/R降低到9.5%的要求，但由于薪酬包和员工人数保持不变、而无法满足人均薪酬涨幅8%的要求；

2.    方案B通过增加薪酬包、满足了人均薪酬涨幅8%的要求，但由于销售收入和薪酬包是同比例增加、而无法满足E/R降低到9.5%的要求；

3.    方案C和D同时满足了E/R降低到9.5%和人均薪酬涨幅8%的要求，但是实现路径却有所不同、适合不同类型的业务：C方案适用于成长型业务，即通过增加销售收入的方式开源，并在增加薪酬包的同时、保持员工人数不变；

4.    D方案适用于成熟业务，即在保持销售收入不变的前提下，通过减少薪酬包、并减少员工人数的方式节流。 

2020年，华为首席管理科学家黄卫伟明确指出：

华为之所以能够不断地增强薪酬市场竞争力，其根本原因是通过持续提升人均销售收入等劳动生产率指标、带来了高薪酬和低劳动成本的最佳状态，唯有如此才能支撑起华为的商业成功和可持续发展。

“目前的华为的薪酬水平，从运营商业务来看，与竞争的对手相比，华为人均薪酬明显高于爱立信；从企业业务来看，大概是Cisco的60%；从手机业务上，人均薪酬水平和苹果差距就更大了。

所有这些差距的核心还是劳动生产力，人均销售收入等劳动生产率指标，限制了薪酬水平。只有提升劳动生产率，才可能带来高薪酬和低劳动成本的最佳状态。”

内容来源：2020年，根据华夏基石商学院“跟我学华为·大师塾”2020级二班授课内容整理，黄卫伟：华为为什么要求45岁退休？详解华为人力资源管理五大制度

03/

员工的薪酬是相对固定的、而奖金却是浮动的：

华为不仅强调奖金分配必须与组织的绩效和员工的绩效挂钩，而且要求奖金分配应适当地拉开差距、以激励员工奋力争先，在为公司创造出更大价值的同时、让员工获得更多的奖金。

1). 奖金与经营效益挂钩

华为始终强调奖金与经营效益挂钩，促使全体员工将所有努力都聚焦到业务经营与发展上、实现组织获取更多与员工分享更多的双赢，不断地强化收益分享、风险分担的获取分享理念。

2018年，华为启动合同在代表处审结试点改革，其目的是为了激发代表处在内外合规基础上，多打粮食、增加土壤肥力、提高人均贡献的主观能动性。为此授予试点代表处采用粮食包管理机制、以充分释放代表处的活力。

“授予试点代表处采用激励总包（粮食包）管理机制，授予的粮食包包含工资性薪酬包和奖金包。试点代表处可在粮食包边界范围内，自主管理、自我约束，以充分释放代表处活力。

1、粮食包按照一个总包授予试点代表处。

2、试点代表处按照一定的规则将粮食包分为工资性薪酬包、经营性奖金包和战略/土地肥力奖金包。

3、减员增效产生的工资性薪酬包节省可用于转换为经营性奖金（后续由业务管理小组建立实施细则）。

4、经营性奖金包不能转化为工资性薪酬包。

5、粮食包扣除工资性薪酬包的30%用作战略/土地肥力奖金，牵引代表处的中长期投入。”（2018年12月17日，合同在代表处审结的试点方向与改革要点（试行））

示例：华为粮食包的预算与核算

假设某代表处2017年~2019年薪酬包、销售收入和净利润等相关数据如下表，在不考虑国家难度系数、通胀系数，以及战略穿透粮食包的条件下，模拟进行2020年度薪酬包预算。

收入系数 = 50% * 0.196 30% * 0.202 20% * 0.232 = 0.205

利润系数 = 50% * 0.520 30% * 0.525 20% * 0.588 = 0.535

基于销售收入延长线测算的粮食包占40%权重、基于贡献利润延长线测算的粮食包占60%权重，假设2020年销售收入和销售毛利目标，均较2019年同比增长10%，即销售收入目标94.5亿、销售毛利目标35.5亿，则可以得到2020年度该代表处薪酬包预算19.2亿。

薪酬包预算 = 94.5 * 0.205 * 40% 35.5 * 0.535 * 60% = 19.2亿

再假设薪酬包中的2/3、即12.8亿，为刚性的工资薪酬，以此为边界做2020年度人力资源规划与预算，包括在职员工薪酬及调薪预算、新进员工薪酬预算等（注：还需要考虑员工离职等因素）；薪酬包中剩余的1/3、即6.4亿为弹性奖励预算。

实际上，2020年度该代表处销售收入89.1亿、同比仅增长3.7%，销售毛利32.7亿、同比仅增长1.2%，因此薪酬包核算结果为17.8亿。

薪酬包核算 = 89.1 * 0.205 * 40% 32.7 * 0.535 * 60% = 17.8亿

扣除2020年初确定的刚性工资薪酬12.8亿，2020 年底实际可发放的奖金约5.0亿，由于2020年实际销售收入和销售毛利没有达到年初预算时假设的10%增长速度，因此年底核算奖金较年初预算奖金6.4亿有所减少。

2). 拉开差距与平衡稳定

华为在坚持责任结果导向进行奖金分配的同时，强调要把握好拉开差距与平衡稳定的关系，以避免无谓的组织内耗，充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量、创造出更大的价值。

“要根据业务需求，掌握好‘拉开差距’与‘平衡稳定’间的导向灰度，发挥激励的杠杆作用。

员工的个体分配既要落实责任导向，大胆打破平衡，向做出突出贡献的‘优秀人才’、‘超优人才’倾斜；又要掌握好‘妥协与灰度’，注意将分配差异化程度与不同业务、不同员工群体的贡献特性相匹配。

对需要发挥团队力量的业务，要管理好个体分配‘拉开差距’和‘稳定平衡’的关系，避免无谓的组织内耗，形成‘全营一杆枪’，充分发挥组织中所有成员集体奋斗的力量；对于需要发挥个人作用的业务，针对个体激励要更胆大地拉开差距，充分发挥个人英雄主义的引领作用。”

内容来源：2018年3月20日，华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）

华为坚持为员工设定具有挑战性的目标、不能让目标很容易地达成，还设置了科学的考核等级比例，以识别极少数、鼓励大多数：

华为的业绩分为A、B 、B、C、D等五档，各级管理团队可以根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配、但是需要保证全公司的整体比例符合以下要求，以确保员工都愿意向标杆学习，永远奋力争先进、警惕低绩效。

• A 表示超出挑战值的杰出贡献者、比例约为10~15%，组织绩效好的团队、A的比例可以适当增加，A可以拿到是很高的奖金、高于B的三倍甚至更多；

• B  表示在达标值和挑战值之间的优秀贡献者、B 表示在达标值附近的扎实贡献者，B 和B的比例约为75~85%、奖金不会太高；

• C 表示在达标值和底线值之间绩效待改进的较低贡献者、D 表示在底线值以下的不可接受者，C和D的比例约为5%~10%、D的比例不做强制要求，C几乎是没有奖金的、D一般就是末位淘汰了。

注：华为把绩效目标设置为底线值、达标值和挑战值三档，底线值大致为达标值的80%、挑战值大致为达标值的120%。

03/

员工收入期望值管理

华为在强调员工激励应基于贡献定回报的同时，也清醒地认识到贪婪是人的一种基本欲望、欲壑难填是激励机制设计中必须面临的人性挑战，激励的本质是期望值管理，员工关注的不是收入的绝对值、而是实际收入与收入期望值之间的差距。

因此，只有让员工对自己的收入预期在理性范围之内、才有可能让激励产生良好的效果。

2009年，华为整体效益较好、员工奖金水平较以前有大幅提升，为了避免出现奖金分配以后员工期望值被抬高，或者出现牢骚、抱怨、不再聚焦工作等情况。

华为在奖金发放前面向全体员工发表了《樱桃好吃树难栽，大旱来了怎么办？》的文章，以警示和教育员工、并督促干部做好团队成员的期望值管理。

“奖金是什么，我们应该以什么样的心态正确对待收入和奖金的波动，应该作为一个严肃的话题认真对待。

首先，奖金是什么？

奖金不是固定收入，它是弹性的，必然有升有降。一个员工获得多少奖金，主要取决因素有三：一是公司的经营状况；二是所在部门的业绩；三是员工自己的绩效贡献。一句话，奖金的多少，取决于公司对于客户价值的创造，部门对公司的价值创造、个人对部门的价值创造。奖金不是等着公司发的，或者是争来的，而是需要努力工作挣出来的。…

其次，应以怎样的心态看待奖金的涨与降？

奖金和其它激励资源一样，其分配要体现绩效创造，奖勤罚懒，谁的贡献大，哪个组织的贡献大，奖金分配就应该多，奖金分配要拉开差距，这正是坚持我们以奋斗者为本、鼓励冲锋的人力资源政策的具体体现。即使近年公司总体经营状况较好，如果某些部门或团队的业绩出现下滑，这些部门或团队的奖金包也理所当然要下降。员工个人绩效由好变差，其本人所获得的奖金也当然要减少。…

第三，对于管理者来说，奖金是管理工具，奖金的目的在于激励员工更好为公司创造价值。

在给员工发奖金的时候、皆大欢喜的时候，也不要忘记自己作为一名管理者的责任。一名合格的管理者，绝不是‘好好先生’，你好我好大家好，‘好好先生’是对先进员工的打击。而是不仅要让员工看到希望，也要合理引导和管理员工的期望，不仅要告诉员工前面的无限风光，也要告诉员工可能碰到的困难和险阻。奖金是公司与奋斗者一起分享公司的经营成果，是对贡献者的回报，也不要忘记对员工期望值进行合理引导和管理。”

结束语

华为在以贡献定回报的员工激励原则指导下，建立起了薪酬与奖金的管控机制，较好地平衡了员工的固定收入薪酬与弹性激励奖金，以及员工收入期望值之间的关系。

在有效地控制企业用工成本的同时，保持了薪酬的公平性和竞争力、奖金激励导向多产粮食和增加土地肥力，有力地支撑了华为的商业成功与可持续发展。 

全文完——

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