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我对于业务型HR岗位的理解
在谈全流程人才管理之前，我想谈谈我对于业务型HR工作内容的一个认识。
谈业务型HR岗位，首先我们要知道其对立面，即事务型HR岗位。
两者有什么区别？简单来说，事务型HR岗位服从HR职能价值最大化，要把事情做得有效率、尽善尽美、符合HR价值；但业务型HR岗位除了服从人力资源职能价值之外，还要服从业务发展阶段的需求。
因为业务差异化的需求和状态，人力资源需要调整其工作导向、规则、技术和优先级。
服从HR职能的事务型HR岗位，是伙计型的。这并没有什么不好，有的工作内容就需要伙计型的，把事情本身做好就够了，跟业务没有多大的关联。但业务导向鲜明的HR岗位，是伙伴型的。不再是自己玩游戏，而是要陪伴业务部门一起成长。
图源/peoplemattersglobal.com实际工作中，我们该如何去区分业务型HR和事务型HR呢？一种是按岗位进行区分，比如HRBP，显然就应该是一个业务型的。另外一种是按工作理念区分，不管你在做什么岗位，如果你拥有了业务导向的理念，那也是业务型的HR。以招聘为例，你既可以是业务型的，也可以是事务型的，主要看你在工作过程中，你的指导思想到底是什么？在我看来，完整业务型HR的工作内容应该包括四个方面：1、战略。要协助业务部门制定战略，促进业务战略的共识，促进业务战略做更好的分解和执行。
2、组织。实现业务战略的组织准备，组织结构的设计，组织协作的推动，以及组织文化和组织气氛等等。3、人才。全流程的人才管理，人才质量的提升、人才的激励以及关键人才的识别与留任。4、时间。一些标准业务的时间管理，人效的提升，以及时间合规性的管理。
全流程的人才管理
全流程人才管理，基本上可以套用我们传统概念中的选、育、用、留。这四个环节，每个环节都包含了众多丰富的内容。我用下图来概括：
图源/盖雅学苑
设计/Zach
按照我前文提到的业务型HR岗位的工作职责，全流程人才管理是其主要职能之一。我在公司里面，就将HRBP的主要职能定位于此。
本文内容来源于李斌老师7月19号的直播分享
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全流程人才管理的“五量”视角
上文提到的全流程人才管理的四个维度是从人才发展顺序和职能的角度来划分，但是业务型HRBP在进行全流程人才管理过程中应该坚守什么样的目标，或者操盘的原则应该是什么呢？
我将这些目标和原则总结为：全流程人才管理过程中的“五量”视角。
图源/盖雅学苑
设计/Zach
第一个是“数量”
简单理解就是需要多少人？招聘多少人，对应的人力预算。但人力预算到底是怎么出来的？
首先是业务发展需要，这是业务视角。其次，需要看有没有足够的资源去支持。我们应该平衡业务和资源。
第二个是“质量”
员工能不能把工作做好，就是人才质量。我们需要“人手”，更需要“人才”，质量要高，得有能力，能够把事情做得更好，能够掌握核心技术。
第三个是“能量”
员工不仅要能够把事情做好，而且还要愿意去干活。我们见过很多人是有能力的，但是他不愿意干，我们以前叫躺平，现在叫摆烂，天天迟到，天天摸鱼。所以，我们还要去想办法提升员工的能量。
第四个是“度量”
员工能干好活，也有意愿，他还要有集体精神，就是他的个体精神要与集体的精神相吻合。什么叫集体精神？就是企业文化表现出来的集体性行为和理念。
我们可能看见公司里面有一些非常能干的员工，能力动力都不是问题，但有时候，发生一些跟企业文化冲突的事情，没办法协调。最后，要么公司失掉原则，要么失掉人才。
最好的情况应该是人才与集体精神相吻合。不能为了成全某个个人牺牲公司的集体原则，或者因为我要保障公司的集体原则，把人才牺牲掉了。
最后一个叫“当量”
简单来说就是人才密度，相当于符合上述三个标准的员工占比。就是质量好、能量强、度量匹配的员工在你公司总体的员工人数中占比。一般来说，我们认为人才密度越高越好，当然也要根据公司业务发展的阶段，以及公司资源的匹配程度。
“数量”视角：企业需要多少人？
HR每年年初都会做人力预算，作为未来一年招聘工作的指引。但人力预算到底怎么去做？
首先是业务需求。业务的需求又分成两种。
一种叫标准化的需求。比如说一些能够进行标准时间转化的工作，非常稳定，我们可以用一些智能规划的算法来进行计算。工作复杂性不高的蓝领工人，我们就可以通过他们的时间投入来计算人力需求。
还有一种业务比较复杂一点的，我们称之为业务灰度需求。人力预算是基于业务结果的，但是业务的结果其实并不是确定的，是一个不稳定的值 。比如说盈利情况，销售收入，回款等等，我们可以通过简单的数学基本上就可以把它算出来。但也有可能变成强人政治，某些老板说我就是要这么多人，没什么逻辑，谁叫的凶啊，最后拿到的人力预算可能就会多一些。
其次，谈完业务需求之后，我们一定会考虑到资源约束。
一种是公司的人力成本支出，一种是招聘能力。前者是能不能养这么多人，后者能不能招得回来这多人。
业务需求和资源约束这两个点我们都需要考虑，所以我一般推荐给大家做平衡方案。
一个平衡的人力预算方案，应该包含以下三个方面：
第一，基于效能的。我们可以根据业务增长目标、效能增长目标，简单推算当年度的人力预算。这里的效能指标，可以是元效，或万元效之类的。比如每万元薪酬对应的销售收入，对应的毛利等等。这是一种精确的计算。第二，基于投资的。除了正常业务需要外，我们还可能考虑到企业的长远发展需要一些长期储备的关键人才。这个招聘影响到的不是短期业务，而是长期业务。所以我们可以列入到投资中去。
第三，基于结构转化的。当我们发现人才结构不合理，需要进行淘汰或更换。这也不是短期的事，而且投入是一个过程。所以企业也可以专门列入预算进行结构转化。所以，平衡方案是对人力预算进行更结构化的区分，既考虑到短期的需求，也考虑到长期的需求。我用下表更详细地把三种不同方案的财务分类、计算方法、关键原则和适用场景罗列出来。第一个环节是选对人。能够把对的人招进来，比之后再发展人要更有效，因为发展人本质来说非常难。选对人包括任职资与人才画像、面试甄选流程等等。我特别想强调，试用期管理应该作为扩展面试的阶段来定位。面试甄选有很多种方法，非结构化的面试或者结构化的面试、考试、测评中心等等，但依然不能保证你能够准确识别出一个人。所以应该把试用期的过程看成一个面试的扩展阶段。这本来就是法律留给企业的一个缓冲阶段。第二个环节就是发展人。这里有很多工具，早期我们可以多考试，后期可以让员工在岗学习。我们也通过人才盘点等工具聚焦关键人才的发展。当然，最重要是激发员工的自我驱动。第三个环节就是淘汰人。我们可以通过竞争性的发展模式，发现人才。比如关键岗位的竞聘、关键人才的述职，以及关键技能的PK等等。这种竞技性的发展和学习的过程能够激发更大的能量。而对于表现不好、能力不足的员工，也要敢于淘汰，能上能下。当然，过程我们需要做到“严格，但不冷酷”。在选对人的环节，我专门给大家分享一个我的结构化面试的过程。实际上面试就是一个匹配的过程，通过多阶段、结构化的面试，我们更容易达成匹配的准确性。员工愿意干，实际上代表的就是员工的敬业程度。员工有能力，并不代表他有意愿。如果员工有能力，又有意愿，当然更好。所以企业往往会去想办法测量员工的敬业程度。多数企业用到的工具是盖洛普的Q12。如下图所示，我们的确能够发现，具有高敬业度的员工和低敬业度的员工的确在一些指标上存在显著差距，尤其是关系个人发展的这些问题上。但是，任何一个工具都有它自己的逻辑。盖洛普的Q12本质上是盖洛普路径中的一个环节，是因为基于员工优势的任用到卓越的经理人，才会有敬业的员工。盖洛普的Q12实际上是对卓越经理人的测评，然后映射到员工敬业度上。如果你们连经理人团队都没有有效的发展，何谈员工敬业度的问题。如果我们用Q12去做敬业度测评，那我们最后的解决方法也都是要从经理人身上去想解决的方法，因为工具本身其实就包含了解决方案。给大家推荐一个德勤的Simply Irresistible Organization的模型。这个模型认为驱动高敬业度的员工有五个指标：有意义的工作、支持性的管理、正向的工作环境、成长和发展的机会、对于领导者的信任。详细的二维指标可以参考下图：这个模型对于员工本人有三个基础的要求，即要有能力、有精力、有动力。对于员工的工作有二个期望，即要有目标，同时要有意义。然后就是日常工作中感受到的激励和消耗。管理的工作，就是要增加这些激励性因素，减少这些消耗性的因素。度量，简单说就是不要蛮干，要按照公司提供给你的某些原则来做事。不要蛮干，意思是我们不要超越公司的底线去干。没有超越，就是匹配公司企业文化和价值观。超越了，那就是问题。谈度量，正面来说，是因为以符合公司文化和价值观来做事，这都是被验证过的逻辑，这样干最有效。反面来说，是我们到底要选英雄还是选枭雄的问题。枭雄往往能力强，有意愿，但可能破坏性也大。而英雄，他既能达到目的，又有意愿干，而且他还符合我们最正向的价值观。针对于此，我给大家介绍一个模型——管理模型的进化。它来自于全球未来工作基金会的一位教授，他认为管理的理想类型大约是四个，二十世纪早期是MBI（Managing by Instructor）指令性管理，后来进化到MBO（Managing by Objectives）目标性管理。我们多数企业就在当下这个阶段，根椐目标来动态调整工作内容。到了二十一世纪，在应对更复杂更具有创业业务的状态下，发展出了MBV（Managing by Values）基于价值观的管理。我们甚至都不需要给员工设定目标，但是我们有统一的企业文化，我们有统一的原则、有统一的价值观，在这种价值观范围内，员工可以放心自由大胆地干活。最后一个指的是当下正演进的未来，叫MSIV(Managing by Sustainable InnovationValue)，就是可持续创新发展。这个就是更大的理念，跟我们这个课题没有关系，我就不详细去讲了。下面这张表，概括了这四种不同管理模型的主要区别。企业文化的管理涉及到很多的过程，从创造、落地、评价和关键也都有一些关键事件。下表是我个人关于这几个过程的一些思考：我这里提供了几种算法：比如用有能力的人来除以总人数，用有能力且有意愿的人来除以总人数，或者用既有能力、又有质量、还有当量的人来除以总人数。总之，这是相对的概念，我们更多的是与自己比。为什么最近人才密度的这个概念这个比较火的？我想可能要感谢奈飞公司。因为《奈飞文化手册》的传播，导致更多人了解了人才密度的概念。奈飞也在实践着自己的提升人才密度的概念。比如，把那些表现平庸的员工辞退，创造出一个非常精英的工作氛围；比如，用高于市场价的薪资待遇留住顶级的人才；比如，通过员工留任测试，打造高绩效的团队。但这种事，也不是哪家企业都能学的，这背后是一套完整逻辑的，实际上就是人才飞轮。假设我们没什么事去问问老板：老板，我要离职，你留不留。老板可能直接就给你赶走了。想一想当他的人才能够达到这种高密度的状态，那我可以对员工干吗？高坦诚。到处都是人才，所以我不怕他流失，所以我这个时候我们就可以更加坦诚。你有缺点我直接与你讲，你哪里做得不好我也直接跟你讲。你要走就走了，我能接受。在一个高坦诚度、大家没有什么秘密、能够互相倾诉自己的这种环境下，大家一定是相互信任的，相互信任的组织又会导致低管控度，大家可以靠自己的内驱力。这个时候讲“context, no control”才是可能的。越低的管控，也会带来留任。所以奈飞用“高人才密度-高坦诚度-低管控度“实现了自己的人才飞轮。最开始，一定是数量多。数量多，我们可以从中发现我们真正的人才。这就是先有人手，再有人才，是企业的人才升级之道 。当我们发现身边有大量的优秀员工，我们要为他们喝彩的时候，同侪环境也会提升我们自己的能量，因为我们都愿意与优秀的人在一起。能量提升之后，组织承诺会促进整个组织的文化。整个组织的文化就是度量的问题。组织文化的影响力会越来越大，最后依赖文化留人。留的人越多，当量也会搞上去了，最后通过“良币淘汰劣币“，实现招聘数量的下降和稳定，从而实现了人才管理的卓越飞轮。上文谈到的五量飞轮如何才能玩得起来，依靠的就是干部和管理者在整个组织中的推动和牵引的作用。所以在人才管理中，也应该把关键干部的发展作为关键一环。只不过，我个人把干部的管理和发展列入到组织发展工作薄中，所以这里没有着重强调。总之，业务千差万别，公司千差万别，发展阶段也千差万别，我们没办法给出一个统一的、标准的人才发展的打法。但是从掌握原则、掌握思维的角度，或许也能够给我们的工作注入一些不一样的认知。
《业务导向的人力资源管理与组织能力“3 1”训练营》
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