从MP4厂家，到全球智能手机厂商Top5之一；
从手机厂商，到打造以硬件、软件和服务三大底层核心技术的生态型科技公司；
从高配低价的性价比路线，到突破技术壁垒的硬科技路线；
从逐步放弃夫妻店，到走进Shopping mall，
……
X企业似乎踩准了每一个时代转折点，完美跨越周期。
成功跨越周期取决于正确的战略选择，但是也离不开稳扎稳打的落地计划。用X企业的话来说就是「用计划追赶周期」，看似偶然选择，实际上是周密的计划和严谨的取舍。
其中，与智能手机规模化生产息息相关的一项计划是2020年启动的「凤凰计划」，即自建智能化工厂，以通过对研发、制造、供应链等各个环节进行把控，最终实现高质量生产。
自有制造目前已成了X企业向中高端品牌突围的一项核心竞争力。
智慧工厂
离不开智慧用工
为打造高效、敏捷、柔性、绿色的智慧工厂，X企业逐步启动智慧能源、智慧仓储、智慧设备、智慧运营计划。除此之外，智慧人员也是一项重要的支撑策略。在打造智慧工厂的过程，企业发现，业务和生产的智能化离不开一线人员运营管理的智能化，人是智慧工厂闭环中的重要部分。
过去三年智慧工厂计划推进的过程中，愈加频繁冒出的问题在不断提醒着企业「智慧工厂必将伴随着用工管理的智慧化而发生」，例如：
- 人效竞争力不足：人力规划之外的额外人力成本（冗余人数）居高不下，存在随意设置岗位、考勤管理、跨产线人员调度难等问题，导致企业人效水平竞争力不足。
- 质量满意度爬坡：人员培训交付合格率较低，人岗匹配不防呆、技能证书颗粒度不够细致，导致质量水平爬坡。
- 人员稳定性待提升：由于蓝领员工的绩效管理、任职资格体系、职业发展路径不够完善，对员工的牵引力不足，加之员工关怀和体验缺失，导致一线员工的稳定性有待提升。
在X企业的战略规划图中，我们能清晰看见，「智慧人员」向下承接目标的便是人效提升、质量改善和人员稳定，向上承接的战略目标则是以「精益为核心的智能制造变革」。
企业希望通过减少人员浪费、质量改善和人员稳定为牵引，端到端拉通一线人员的管理。
但现状却是：工人管理数字化系统由于支撑性不足，存在规划不足、功能缺失、衔接断点等问题，已无法匹配业务变革落地的需要。
「打造一个产线工人的在职全流程管理平台」因此成为X企业2023年的一项子计划，盖雅有幸参与其中，助力X企业搭建智能化的一线用工管理系统。
技能管理贯穿于
「智慧人员」管理平台
以人效和质量为驱动、以人为本为原则，X企业构建了一线人员的闭环管理体系，其中包括选、育、用、留四个小循环。
与此同时，数字化也进一步帮助企业加速了智慧人员管理闭环的落地。
蓝领选、育、用、留管理的每一个小循环的每一个环节都有技能管理的影子，从人力规划到岗位管理，从岗位管理到人员招聘、人员调配，以及一线蓝领的职业发展体系管理、培训发展、人岗匹配、排班规划、晋升激励计划都与蓝领员工的技能管理息息相关。
如果要用一个线头来牵引这四个小循环的运转的话，那便是技能管理。
选：制定与业务和战略需求相匹配的人力规划
根据业务生产需求来制定人力规划。这是几乎每一家工厂的共识，也是人效管理和控制的第一步。
作为一家智慧工厂，X企业也是如此，认认真真地做劳动力计划。但每次事后盘点却发现，规划是规划，实际人力数量永远超额。
超额部分人力在企业被称为“冗余人数”（人力规划部分额外用人/一定期限内标准用人的平均水平)。
2023年下半年企业某一制造部的冗余人数的占比是15%，这一数字引起了X企业管理层的警觉，并意识到：在前期智慧运营、智慧设备等管理变革的基础上，智慧人员的管理变革似乎需要启动了。
人力规划和管理控制则是变革第一步。
那究竟为什么总超出用人计划，冗余人力产生的原因是什么呢？
通过分析调查，企业发现了几个关键问题：
- 标准不统一：小组及以上组织与集团标准化组织不一致，进而影响企业用人统计等口径、工时成本计算，这意味着，规划和执行的标准可能就不一致。
- 人岗不匹配：缺乏生产岗位技能管理标准，进而影响招聘、人力匹配等关联场景，这意味着规划和招入企业的人并不符合用人需求。
- 人员不共享：没有统一的劳动力数据管理系统，蓝领员工无法被灵活调动，这意味着，冗余和缺人问题可能同时存在，现有人力无法被充分调用，反而招更多人。
- 工时不受控：全局的排班依据人脑，不仅效率不高，也无法实现最优排班，工时利用率无法最优，造成总是缺人的假象。
基于这些这些问题分析，企业首先规范了组织和岗位标准——车间及以上组织的标准均来自于CHR，并与人员选育用留场景全面打通。
然后在盖雅劳动力管理平台上建立基于集团标准化下沉一级的班组档案和生产岗位体系，将岗位技能、班组档案人力类型等关键信息应用与人员管理各场景深度结合，进而实现与业务和战略需求更匹配的人力规划。
在此基础上，再完善育人、用人、留人相关工作。
育：以岗位为牵引，升级员工技能
过去，在X企业，蓝领员工的赋能缺乏体系化管理，培养目标与岗位需求匹配度不高，课程内容颗粒度梳理不够细致全面，进而导致赋能培训与岗位用人标准之间存在较大鸿沟。
变革前，企业结合岗中作业评价评估发现，培训人员覆盖率仅P70-80%，人员培训交付合格率仅55%，关键岗位的人才匹配度也未达到理想中的100%，这大大影响了企业的量产计划和产品质量管理。
这些问题背后的主要原因实际上也是岗位技能要求也不够清晰明确。
为此，企业系统地梳理了蓝领岗位的技能标准，建立了岗位-技能衡量体系和评定方案，并根据工序、岗位职责对生产岗位建立了对应技能标签。
为打通技能标签梳理、技能培训、技能认证，以及技能证书颗粒度的管理，企业还搭建了培训管理赋能中心，充分做好人岗匹配的前期基础工作，为业务输送符合岗位要求的蓝领员工。
通过小范围试点，某制造部的培训人员覆盖率已经达到 100%，并将人员培训交付合格率提升至80%，关键岗位人岗匹配率也达到了100%。
正因有了成功的试点经验，X企业决定引进盖雅「技能发展云」数字化工具，借助数字化的力量让技能培育和管理体系快速推广复制，变得更加可视、成熟和稳定。
当蓝领员工的技能符合岗位要求后，接下来的问题便是如何用好人，更好地发挥他们的价值了。
用：通过智能排班，提高人岗匹配率和工时利用率
用好人，是提高人效的关键。在X企业看来，用好人既意味着「减少浪费」，也意味着「提高效率」，如此才能从根本上提高人效，减少「冗余人数」。
用好人，也是X企业和盖雅通力合作的重要部分，包括考勤、排班、技能和精益工时管理。
通过智能排班系统，企业将前期的人力规划能够更好地排兵布阵，建立「人-技能-岗位」三位一体的管理体系，让人与业务实时联动。
实时可量化考勤则让「人」都跃然纸上，产线管理者不仅可以实时了解业务进行中的用人状况。而且通过上岗前刷卡技能校验，企业能够保证排班与实际用人相吻合，避免“顶替上岗”的问题发生，降低人为质量事件的发生概率。
在数字化系统的支持下，跨产线人员也能被灵活调度，减少人员浪费。当员工发生生产岗位调动时，系统会对员工当前技能与岗位的技能要求进行匹配，借调频繁的情况下并可通过批量组织异动和非全天的工时借调单，并自动统计和分摊工时成本。
最终，以人岗匹配为抓手，并结合数字化系统的深度运用，企业能够端到端拉通人员供应、能力供应、能岗匹配，提高人效和促进质量改善。
留：强化付出与激励的相关性
对企业来说，提升人效无疑都是为了让企业人力资源的价值最大化，但X企业为此加了一个前提，就是尊重人性。企业希望在员工自我实现中推动企业人效提升，激发员工动能，而非压榨员工的成本。
如何做好员工激励，激活员工动能呢？
技能培养和认证成为了重要抓手。通过技能发展数字化平台，企业能够识别出掌握多技能或是技能成熟度较高的高价值员工，并将其与绩效系统打通，绩效评估，展开针对性激励，员工职业发展和收入差距由此拉开，避免“吃大锅饭”，激励员工学习发展的欲望。
借助系统联动，考勤排班与生产数据打通为员工评价提供了量化参考依据，因此强化了激励与绩效的关联性、员工之间激励的差异化、激励结果的可视化。
与此同时，员工也可通过系统可及时了解自己的技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增强，形成自下而上的技能学习氛围。
将中国的「智慧人员」管理经验
复制到海外去
在出海这条路上，X企业已经走了十年，并取得了不错的成绩。
未来，他们没有打算停止探索和创新的脚步，出海的范围和份额将继续增加，与此同时，产品力也要跟上市场的需求。因此，智慧工厂始于中国，但绝不止于中国。如何将智慧人员管理体系和数字化能力复制到印度、印尼等国家，是企业最开始就在思考的问题。
正因如此，在与盖雅达成合作前，X企业除了评估盖雅的产品能力、交付能力，还重点评估了盖雅的出海能力，最终决定以盖雅系统作为产线工人的在职全流程管理平台。
目前，该平台初步集成了员工档案、产线档案、产线花名册、投诉建议流程和投诉建议清单等功能到工作台，也深度对接了BPM流程引擎，集成人事+技能+考勤共12个表单。未来，基于盖雅劳动力管理平台，X企业将计划增加更多管理模块，以保证内部所有系统的流程功能和管理者体验的一致性。
中国智慧人员项目如期且超预期上线，也为企业接下来在海外的劳动力管理奠定了基础。盖雅也将通过全球化的劳动力管理服务帮助X企业的出海用工更合规、全球用工数据集成更实时可量化、的员工体验更本地化。
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