工业自动化、数字化；智慧工厂的不断涌现；人口增长变缓，适龄劳动力人口不断下降；服务业飞速发展；高技能蓝领员工退休……
这些情景碰撞在一起，会让你联想到什么，又会让一家企业做出什么样的决策？
我们从施耐德电气那里得到的答案是：必须要推动蓝领员工的技能转型升级了。
蓝领技能升级
匠心赋能 共筑蓝图
生产的智能化与人员管理的智能化密不可分，一家工厂要想真正进入智能化、自动化生产，必然无法跳过蓝领员工的转型升级，作为老牌工业自动化工厂的代表，施耐德需要让蓝领员工发展与工业自动化、数字化战略相匹配的新技能。
与此同时，施耐德中国有6-7家工厂的技能蓝领员工也处于高退休期，因此面临“技能传承”的压力。伴随着人口增长变缓，以及越来越多的“蓝领”流向快速发展的服务业……未来，谁来承担起这些技能发展和传承的责任呢？
为此，施耐德在两年前启动了「蓝领技能升级计划-匠心赋能共筑蓝图」，该计划涵盖了三个重要策略：
1.一是“鲁班计划”，推动内部蓝领员工的技能转型升级；
2. 二是“地平线计划”，大胆外部引入更高学历水平的新员工；
3.三是与鲁班计划和地平线计划相辅相成的“领导力计划”，提升一线班组长的管理水平和领导力。
通过这三项计划，施耐德不仅希望为企业未来的战略提供充足的人才支撑，同时也希望打破组织内蓝白领之间的界限，让蓝领员工在组织内也能收获丰富多元的职业生涯和认同感。
图/施耐德蓝领技能升级计划Logo
鲁班计划
推动内部蓝领转型
技能转型和升级，首先要解决的问题是“要发展和升级什么技能？”
这是施耐德中国「蓝领知识技能升级计划」的核心命题，他们经历了漫长过程来求解。
组建由HR、一线专业的运营和管理者构成的核心团队是第一步。
第二步，SME团队会通过多轮的Workshop来讨论未来的组织战略，重新梳理新型技术员工的工作职责改变，并明确未来的技能需求。在能力模型搭建过程中，施耐德认为最重要的工作便是对企业未来的发展战略和组织结构的定位，以及对组织目前的岗位体系和技能的梳理。只有清晰定位未来和现在，才能找准差距，明确技能发展的目标。
第三步，核心团队根据目标的技能需求会继续分析组织的人才现状和未来需求之间差距，将蓝领的工作职责从传统的安全完成生产任务扩大到设备的维修及保养，简单故障的识别与处理；安全、质量问题的识别、分析、处理与改进；订单的排产优先权；安全工艺标准的编制与更新；以及如何正确使用数字化系统等。
第四步，基于能力差距构建了未来蓝领的技能发展模型，主要包括传统技能和新型技能两大类别，其中，传统技能又被分为三类：工艺、质量和安全，新型能力则涵盖8大类，共计34个能力项。这些能力项共同形成了可视化的能力模型看板，并被用不同颜色区分哪些是目前已经掌握的技能，哪些是待培育和升级的技能，每位员工也会拥有自己的能力雷达图。
图/施耐德蓝领技能雷达图
明确技能模型和差距后，接下来的问题便是如何弥补技能差距。项目核心团队为此制定了三年计划以实现员工技能水平的提升，并建立以自动化能力和数字化能力发展为中心的内部培养计划。
如何实现三年计划？
对于这个问题，施耐德认为企业要做的首要任务并不是塞给员工各种培训课程，而是意识转变，将学习发展转变为员工自己想要做的事情。因此，鲁班学院承载的首要任务是文化转型。
通过各种宣导活动，施耐德希望让一线蓝领打破对蓝领的传统定义，意识到施耐德未来的蓝领将「不被定义」。
然后根据能力模型为蓝领员工制定了从L1到L5的发展和认证计划，其中，L4和L5为专家级别，当蓝领员工被认证到L4和L5时，同时也会被授予相应的称号，例如生产和维修领域的L4专家，伴随着他们的职责转变为照看自动化设备和机器，因此会被授予“机长”的称号，仓储和质量领域的L4专家被授予“技师”的称号，当被认证为L5级之后，便会被授予“首席机长”和“首席技师”的称号，对应的薪酬激励也会增加。
不同的发展路径让蓝领员工清晰看见了他们在组织内未来的可能性和确定性。
图/鲁班学院推广海报
与此同时，施耐德也希望通过这样的认证体系的“互通”来打破蓝领和白领之间的界限。施耐德认为蓝领和白领仅仅是角色和职责的不同，例如蓝领L4等同于白领职业发展体系中的初级工程师，L5等同于资深工程师。
为了让蓝领转型遍地开花，鲁班学院致力于通过3E（Education, Experience, Exposure）持续赋能蓝领员工，成就他们的职业生涯。施耐德各区域工厂也会分别举办“Career Week”活动，通过密集的宣讲活动讲解蓝领员工的转型发展体系，以及如何制定自身的职业发展之路。
图/Career Week系列活动
地平线计划
引入外部新生力量
地平线计划是指施耐德通过引入应届本科生来补充蓝领技能型人才，施耐德从整个中国区的维度按照东南西北区域的不同省市，由分布在不同地区的工厂与当地院校进行长远合作。
进入施耐德蓝领的职业发展系统中，首先映入眼帘的是一张日出图，这也是施耐德对“地平线学员”寄予的希望，希望新蓝领如同朝阳点亮组织的每一个角落。
与过往蓝领招聘计划不同的是，地平线计划有着更高的选拔标准、更完善的发展计划和更严格的业绩、行为和能力考核，进而形成完整的选用育留职业发展路线，并结合数字化工具，帮助新员工能快速地融入到组织，以及了解在企业中的职业发展路线。
图/蓝领职业发展系统中的日出图
基于职业发展路线，施耐德制定了相对体系化的培养计划，具体实施通过包括导师带教、定期一对一反馈、内外部培训、实践运用（参与工厂级项目，提供改善建议）和分享曝光等方式来开展，将培训和实践打通，将输入与输出结合，通过行动式学习的方式加速一线人才的赋能。三个在不同阶段的培养计划，分别是启航计划，领航计划，远航计划，总计历时18个月左右。
在经历完整的培养之路同时，地平线的学员也会迎来四个阶段的轮岗期：
• 纵向轮岗（0-6月）：这一阶段主要会扩展学员在所属领域的技能，半年内掌握全面的专业知识，包括安全，质量，效率，维修等，包括本岗位技能（1个）和其他领域的多技能（3-4个）。
• 横向轮岗（6-10月）：在该阶段，学员将会踏入其他领域，例如工艺维修领域的学员将会轮岗至生产和质量部门，每个部门轮岗两个月，学员需要掌握相关部门运作的全面的知识技能，并成为部门内技术、业务方面的榜样人物。
• 定向培养（10-16月）：这一阶段为定向培养阶段，学员要全面具备技术员的能力，包括通用知识及专业技，能够成为部门内技术，业务方面的领袖人物。
• 定岗培养（16-24月）：这一阶段要求学员达到技师级别，不仅要掌握专业技术能力，还要对业绩达成、跨部门协调和问题解决负起责任，既能够全面掌握现场运作的方方面面，能够独当一面并对相关专业问题有自己独特的见解，因此成为部门内技术、业务方面的灵魂人物。
在轮岗的过程中，企业也会从业绩、行为、能力和人才地图（职业发展路线）等多维度定期对学员进行考核评价，一方面充实企业蓝领的技术力量、提高人员稳定性，另外一方面也对未来蓝领的Talent Pipeline有所裨益。
无论是鲁班计划，还是地平线计划，蓝领技能转型过程中始终离不开各职能经理的大力支持，更离不开一线领导者的领导力。
因此，在蓝领技能转型的计划中，施耐德也同步开展了面向一线班组长的基层领导力培养计划（TWI），自主开发和搭建了自己独特的领导力进阶系列课程和内部讲师团（50人），同时也组织了丰富的实践活动，例如角色扮演、头脑风暴、案例分析、限时课后作业等，全面高效地培养基层管理者的领导力。
全面推进
打通蓝领转型的正循环
两年，三管齐下的蓝领技能转型升级体系由点及面，目前已经全面覆盖施耐德中国所有区域的20多家工厂，培养了30+位机长、3位技师和4位首席机长。这些成果也得到了施耐德全球的认可。
蓝领技能转型升级不仅为施耐德工厂的自动化水平提升奠定了人才基础，也自动触发了工厂的生产效率提升、工时减少和质量改善。
在施耐德，通过生产系统和劳动力管理系统的对接，企业可以实时了解每个人、每条产线的产出和效率。不过在施耐德看来，这些ROI都是人才转型带来的自然结果。
更重要的是，伴随蓝领员工的职业发展清晰化，工作价值显性化，企业打破了蓝领在组织中的“刻板印象”和蓝白领之间的界限，蓝领员工的组织认同感也随之提升。
随着技能转型计划的全面推广，接下来，施耐德也将引入专业的数字化系统，借助数字化的力量让技能管理体系的运转更加可视、成熟、稳定、快速，以实现「技能发展-职业发展-工作和任务安排-激励薪酬」的蓝领闭环管理。
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