这两年，出海成为一个大热点，甚至大家都说“不出海，就出局”。

从商务部发布的中国对外投资数据，也能看到这个趋势：

2024年度的全年数据尚未发布，但从已知的1~11月数据看，已经超过了23年全年（10418.5亿元）。24年1~11月中国全行业对外直接投资额达10527.4亿元人民币，同比增长10.3%。

从盖雅自身的体感，出海也确实变得如火如荼：

我们专门做过调研，在我们服务的一千七八百家客户里头，超过45%的客户已经出海了，其他客户也大多数准备出海。

由于盖雅服务的主要是中大客，所以我们有幸早在2014年，就跟随着客户走出国门、服务海外了。到现在，我们的平台服务已经覆盖了全球 32 个国家和地区了。

但这两年突然就感觉，出海这件事变得很不一样了，似乎属于中国企业的大航海时代正在来临。大机遇的同时，也有大挑战。

25年，出海更是避无可避了，结合我自己看到的、听到的、亲身经历的，说一说我认为的出海最重要的三件事：

第一，主动出海，做好市场选择。

第二，做好合规，底线必须遵守。

第三，因地制宜，搭建人才团队。

主动出海，做好市场选择

在24 年或之前，大家对于出海的讨论就是“不出海，就出局”。到了25年，出海这件事的必然性更进一步，确实是避无可避。

虽然它还是一个风险巨大的事情，但同时也变成了一件没有选择的事情了。除非你说就小富即安，就随波逐流了。只要你还有动力，想让这家公司继续往前增长，继续再往前跑起来，那么出海就一定是必须要去做布局、必须要去做、必须要去决策的一个事。

你要看的第一件事就是：去哪里？

我觉得现在“去哪里”有两种状态：一种是被动的，一种是主动的。

被动应对的企业往往是被供应链、客户需求、关税政策、地缘政治推着走，东南亚设个中转仓，中东找个代理商。但真正出海成功的企业，都是主动布局者。需要系统性地去评估目标市场：

• 市场规模与增速：不仅看现在的体量，更要看未来3-5年的增长潜力
• 竞争格局：本土企业的实力、其他国际玩家的布局
• 政策环境：包括准入门槛、税收政策、劳工法规等
• 基础设施：从物流、支付到人才供给的完整评估

2025年，需要更主动的出海。

对于中国企业，要思考的是我真正的出海在哪里？我的主动市场在哪里？我怎么去哪个市场？要主动判断选择好你的出海市场。还有大家一直说全球化，叫globalization；但现在有个词叫 glocalization，就是“全球本土化”，意思是到了当地的本地化。做好出海的“全球本地化”，这件事情最好的老师是谁？不是华为，不是国内明星企业，而是那些当年来中国的外资。我在后面也会提到。

这些事都要去主动规划。

做好合规，底线必须遵守

合规这件事其实很简单，你真正要解决的其实是：我们自己在国内做事的管理惯性而已。

跑到海外去，你就得要尊重当地的法律法规、文化习俗。你看看来中国的外企是怎么做的？在国内的民营企业，劳动法可能是我们的上限；但对人家外企，劳动法就是他们的下限。我们跑到其他国家，我们就是外企，就得跟那些在中国的外企一样，既然在别的国家是外企，就得把合规当做自己的下限。

如果都接受不了、就说明这件事就不成立。如果你发现一旦严格遵从当地的合规来做、这个生意就不work，那你就没必要去，你就不应该在那里存活，就不可能在那里获得长足的发展。

只能靠走擦边球、走独木桥出海才能获得毛利，说明你本身就没有竞争力。

为什么外企在中国把合规作为下限，依然具有极高的竞争力？因为它的产品、服务、研发、管理的核心竞争力足够强，可以真正通过为客户创造价值、就带来不错的毛利空间。

合规这件事，除了老老实实去遵守，解法无他。

盖雅自己做人效数字化，但我们过去陪伴客户出海到32个国家和地区，首要解决的不是人效问题，而是合规问题。我们帮助客户把当地国家的政策、法律、法规内嵌到数字化系统中去，防止由于人为管理、导致合规底线失守。

通过数字化流程把合规固化、融入当地的政策法规，合规就变成非常靠谱了，不会因为管理者的惯性、责任心、经验、想当然等各种因素，变成异常事件。

但回过头看，我们发现当帮助客户做好合规，企业的人效也会获得提升。

为什么？我讲三点：

1. 首先，企业出海、因为合规不到位所带来的惩罚和损失是非常巨大的，一个小小的合规事件，可能直接导致你好几年的利润没有了。做好合规，本身就是降低成本、提升利润。

2. 其次，因为强迫合规，企业就必须非常重视“工时利用率”。你让员工加的每一分钟班，都要付出相应的成本，这就倒逼企业必须思考如何把员工的工时利用率做到最高。

我们有些客户，他们在海外的用工模型可比国内成熟很多，他们努力通过数字化的能力、智能排班的能力、精益工时的能力，让优秀的员工受到更高的待遇，拿到更多的钱，把人效低的环节快速识别出来。因为不得不提升“工时利用率”，所以被倒逼出来更成熟的管理能力。

这也是为什么，在海外劳动力管理（WFM）很早就是一条宽阔的独立赛道，但在中国这个赛道到现在也没太发展起来。（举个例子，我过去跟很多企业老板聊，怎么帮助他加班成本，客户说：“哦，我加班费不发的。”）

3. 最后，如果一家公司的竞争力来自于不合规，那就表示什么？表示这个竞争力不持久，是个假的竞争力。只有真正在合规情况下、还能拥有行业的竞争力，才是可持续的、真正属于你的竞争力。

因时制宜，搭建人才团队

战略上选择主动出海、底线上坚持做到合规运营，再有就是靠谁来开疆拓土了，也就是人才团队的搭建。

人才团队怎么搭建？我想先说两家企业当年的做法。

一家是当年华为出海。

华为当年出海，是千军万马誓师，一人一狗一厨，开疆拓土、艰苦奋斗。

华为能够那么做，是因为在当时那个年代出海还没变得白热化，而且华为彼时已经在国内通信领域处于垄断状态了。在它的赛道里，它有着极高的毛利、足够的资源可以支撑这些事。

一家是当年星巴克来中国。

星巴克当时来中国时，也已经是一个家喻户晓的品牌了。但他没有像华为那样，把人和团队一股脑全派到中国来。他们先在中国找了三家合作伙伴，美大、统一、美心，分管东部、南部、北部三大块，各自经销经营、品牌代理。确认这件事行得通后，再逐步收回来，变回了美国的星巴克。

星巴克当初那么做，是因为他知道本地合作伙伴最熟悉中国市场，与之合作反而是最高效、成功概率最高。

回到我们自己身上，我们到底要怎么干？是学华为、还是学当初星巴克来中国的做法？

我的看法是，现在出海肯定不能学华为。华为当初出海所处的年代，华为的资源、成长经历、赛道，都不是我们能够去比较的。毕竟，现在中国企业出海竞争也开始变得白热化了、市场环境完全透明，我们大多数企业也不具备这样的资源调配能力，赛道、文化价值更是完全不一样。

那么，是采用类似星巴克当年这种与本地伙伴合作为主的“轻资产”模式，还是“本土化用工”为主的模式，还是派遣人员+本土化人才+华人面孔的本土化人才混合式的模式？这需要我们自己基于自身的逻辑，去判断、去决策、去部署。

我约了两位老朋友，一起聊聊出海这件事

春节后，2月27日、在深圳，线下面对面的沙龙

欢迎出海的企业朋友们前来交流

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