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文｜李斌
本文共4802字
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今年8月19日，硅谷创业教父Paul Graham在自己的推特上写下了一句话：我听说谷歌正在变成一个极其官僚主义的公司。
事实上，谷歌也意识到了问题，而且他们刚刚在内部完成了一项全员“简单冲刺”（Simplicity Sprint）项目。该项目是谷歌及其母公司Alphabet 首席执行官桑达尔・皮查伊（Sundar Pichai）在7月底全员会议上宣布的一项意见征集项目。
在这次全体员工会议上，皮查伊表达了“我们的生产率整体上没有达到与现有员工人数相称的水平”的担心，所以他希望所在员工在8月15日前提出方案，帮助公司一起“思考如何才能最大限度地减少干扰，真正提高产品卓越性和生产率的标准。”
再联想到今年谷歌变革绩效管理流程的做法，正如谷歌高管普拉巴卡尔・拉加万（Prabhakar Raghavan）所说，“我们需要更多地消除官僚主义”。
那么，什么是组织中的官僚主义？为什么曾经如日中天的谷歌现在到了需要消除官僚主义的时刻？
组织中官僚主义的三种表现
谷歌去官僚作风的背景是企业的收入下降。
在此之前，谷歌母公司Alphabet公布了连续第二个低于预期的季度营收和净利润报告。在第二季度，Alphabet 营收增速从上年同期的 62% 放缓至 13%。
然而同时，在第二季度，Alphabet全职员工人数却从上年同期的 144056 人增加到 174014 人，增幅达 21%。
13% Vs 21%，也许这就是谷歌去官僚主义的直接原因。
官僚主义，并不是什么新东西。
从现代化的组织形式诞生开始，官僚主义就成为伴生物。韦伯笔下的科层制，本质上就是一种官僚体系。所以它既是一种合理化的社会结构，同时也是一种结构的弊病。
官僚主义是从科层制中发展出来的一种负面结果。甚至，沃尔玛CEO董明伦说科层制是“罪魁祸首”。查理·芒格说，科层制的触手“像癌症一样”应当予以抗击。摩根大通CEO杰米·戴蒙也同意科层制是“一种病”。
科层制如何转化为官僚主义的，这其中的边界是什么，或者说官僚主义的表现是什么？
我认为有三个：
官僚的增多，往往是因为组织规模的增大。企业因为经营的原因，扩大规模，人数增加，相应地为了维持组织的运作，就随之扩大“官僚”的人数。
虽然官僚人数的增加，有其必要性，但人数的增长本身会带来一系列的负面效果。何况还有超越业务规模的官僚人数增加，或者“官民比”的比值增加等过度增加现象。
四年前，Gary Hamel和Michele Zanini 在《哈佛商业评论》上写了一篇《官僚主义的终结》，在这篇文章中他们提到，根据美国的统计数据，自从1983年以来，美国组织中的主管、经理等行政管理人员的人数增加了100%，而其他岗位加总起来不过增长了44%。
虽然组织中管理者的增多，有组织自身的原因，但也有员工需求的原因。
我曾经写过一篇文章管理者太多，是向员工需求妥协的结果。在这篇文章中，我指出需要管理者解决问题并承担责任、员工对于权力的想象空间、管理者陷阱三个原因是导致员工会期望扩大管理者规模的原因。
但不管理原因如何，组织规模、“官僚人数”增长的直接效果，就是组织层级的增大。人数多，层级多，是官僚主义的第一个表象。
南京大学政府管理学院张乾友教授在发表于《公共管理与政策评论》2022年第5期的论文《“表僚主义”论》中指出，随着社会的不断演变，官僚制及其官僚主义也不断进行着自我更新，其中的关键就是社会治理与组织管理对表格的依赖都与日俱增，甚至官僚制的存在及其中所有人的行为都正在发生“表格化”。
这种表格文牍主义，实际上只是一种表象。真正的内涵是官僚主义中的治理标准化和流程化，其背后的原因有三个。
一个比较合理的原因是为了保证治理的规范，提高效率。所以我们认为一定的标准化和流程化也是有价值的。
但更多时候，或更容易演变为第二个原因，对权力的使用和维系。为了保证权力的地位，管理者希望通过一定的流程和规范，来保证自己的权威，也在这个过程更加具化自己的权力。这也是一种正常的心理。
但最要命的是第三种，随着管理的专业化和职业化，一些行政的管理者往往会脱离具体的专业化事务，也就是说他们不再是一个技术或者业务的专家。但为了维持自己的地位，他们会势必通过官僚的流程或者补充人力的手段来维护自己的地位。这也就是“彼得原理”的主要内容。
到了这一阶段，“表僚主义”实际就会成为一种依赖维护规范和维持旧秩序的同义词。这也就是为什么人们在吐槽官僚主义时常说的阻碍创新的原因。
在我看来，这才是官僚主义的致命特点，前面两个都是表象。
过多的层级，信息流转的速度慢，这还只是决策慢的非关键原因。生在互联网时代，管理者要想快速掌握信息完全可以快起来。
但是守权思维和守旧思维才是导到决策慢的关键原因。
守权思维，是自上而下管理风格的必然结果。因为要自上而下的管理，所以管理者拥有着权力，但权力也必然意味着责任，而责任往往意味着不能出错。那么势必要求管理者审慎处理，更全面地收集事实。
这也是文牍甚行的原因。因为我们以为做决策时，越全面的信息，就会做到越无风险的决定。虽然最终可能做出一个比较好的决策，但也可能是一个过时的决策。
守权思维的下一步就会变成守旧思维。
旧在时间上代表着过去，但在经验上代表着正确。
相反，创新则是一把双刃剑，有可能带来巨大的收益，也可能带来巨大的风险。所以如果不是一个敢于创新的领导者，从博弈论的角度，守旧其实是利益最大化的。
官僚人数的增多，“表僚主义”背后的表格文牍主义，加上守权守旧思维，这些是对于官僚主义的特征刻画，其最终往往是决策慢和阻碍创新。
为了消除官僚主义，谷歌首先是放慢了自己的招聘计划。
尽管谷歌今年第二季度增加了1 万名员工，但CEO宣布在剩下的时间里要放慢招聘步伐，同时要暂停两周招聘计划，理由是为了应对潜在的经济衰退，让团队在今年剩下时间里优先考虑他们急需的岗位和招聘计划。
其次谷歌也开始执行更为节俭的支出计划。
在谷歌全员大会上，有员工抱怨公司近期缩减员工福利，其中包括取消旅行、娱乐等津贴。
CEO的回复是：“我们不应该总是把乐趣等同于金钱。你们可以看看一家努力工作的创业公司，人们可能很开心，但这不应该总是等同于金钱。”
另一家冻结招聘的大厂就是Facebook的母公司Meta。Meta今年第二季度的有83,553名员工，比上一年增加了32%，随后开始冻结招聘。冻结招聘的名单里还有微软、特斯拉、snapchat、亚马逊这些大厂们。
当然了有些大厂更是直接宣布裁员，包括了奈飞、lyft、salesforce等。
虽然官僚主义往往是伴随着企业规模的增长而出现的。但是这并不是必然的，所以单纯的控制规模、削减开支并不是根本性的变革。
Paul Graham发完本文开篇提到的帖子后，有网友在下方问到：有没有类似谷歌这种规模的企业，但是并没有导致这种严重官僚主义的企业呢？
Paul Graham的回答是：有，福特。
差不多一百年前，福特汽车的胭脂河工厂就有10万人在工作。据说这是世界是第一个10万人级别的工厂。
在享利·福特1922年出版的自传中，他就描述了对抗官僚主义的努力。例如，不给管理者安排独立的办公室，“否则他们会停止自己的工作，然后去想为什么自己的办公室没有别人的好”；工人可以随时找任何的管理者，以至于“一个工头不会因为工人跳过自己直接去找工厂负责人而感到恼火”。
从福特的例子可以看出，更根本的消除官僚主义的方法涉及到制度和文化、企业的结构与流程等等。
作为美国最大和最赚钱的钢铁公司纽柯（Nucor）坚持“将权力下放到最基层”为口号，他们所有的一线团队都拥有高度授权，无需经理签字即可花费高达50,000 美元。在这种授权文化之下，该公司的每名员工所对应的经理人数只有竞争对手的三分之一。而在他们的公司总部则只有100位员工。
以“人单合一”模式著称的海尔集团则展示了一种新型组织设计实验的价值。
这种新的模式告别了传统的组织科层制型态，而是让企业变成了数千个能够直接响应用户需求的微型企业的组合。这种方法培养了组织的创新和创业本能，同时扫除了等级制度、官僚主义和12,000 多名中层管理人员。今年刚刚宣布退休的张瑞敏去年在接受麦肯锡采访时说：“通过采用人力资源共享服务平台，海尔的人力资源部门已经从 860 名员工减少到只有 11 名。”
华为从去年开始在原来的“铁三角”模式之外，又给我们带来了一种新的“军团”组织模式。
据统计，截止到今年年中华为已经组建了累计二十个军团。今年3月华为2021年年报会上，华为轮值董事长郭平曾表示，华为军团组织的概念是受谷歌启发，通过参照谷歌的模式，形成华为的组织形式，快速满足客户需求，创造商业价值。华为产品线很长、技术比较繁杂，通过军团组织可以实现短链条的运作，提高决策效率，把简单留给客户，把复杂留给自己。
当然了，官僚主义并不一定是大厂才有的现象。
只要有人的组织，只要符合官僚主义的属性，就有可能是官僚主义有受害组织，也一样需要去官僚主义。
对于去官僚主义方法的总结
在之前“管理者太多，是向员工需求妥协的结果”一文中，我曾经总结了控制管理者人数增长的几种做法：专家系统、扁平结构、推动团队经营、减少管理者责任。
这些做法概括起来可以被称为组织结构的方法。核心都是通过改变组织设计的方法和原则，做小管理者的数量、层级和责任，推动其他岗位的责任和价值，来让管理者“变小”，从而达到去官僚主义。
减管理者量的做法，主要是压缩管理者岗位方法。企业可以用官民比来衡量。
减管理者层级的做法，主要是直接减少层级、增加管理幅度、改变业务经营模式。有些企业会利用扁平化指数和管理幅度来监控公司的层级。
以上的组织结构方法，既可以在不改变传统科层制的基础上来实现，也可以通过设计一些新的组织类型来实现，比如阿米巴组织、流程型组织、军团组织等。
在既定的组织结构的设计基础上，企业还可以通过调整内部权力分配的制度和流程、信息流动的路径，来减少管理者权力，加速决策。比如：
授权。授权实际上就是将管理者的权力通过一定的制度和流程转化到基层员工和前线员工，从而加快决策速度。
压缩审核流程。改变决策流程，压缩层层审批，推动更明确的主管者责任，让前线的人来决策，减少后台决策。
数字化平台。在互联网时代，通过数字化平台改造内部信息流动过程，实现信息的透明化、公开化、及时性，实现数字民主化，也能够加速决策。
以上两种制度，不管是组织结构，还是制度、流程和系统，都属于比较刚性的方法。实际上，官僚主义多数时候是已经成为企业文化的一部分。
虽然企业文化本身就是各种刚性制度和行为的结果，但软性的力量也可以用来对抗这种消极文化。
首先是1号位的性格特征。如果1号位本身是拥有创新意识、敢于决策、并且有强势的推动力量。那么虽然存在决策的风险，但是官僚主义的可能性其实会减小。
其次就是企业文化的塑造。企业文化既包括对于前面刚性规则的总结，也包括对于一些没有办法刚性化的方法、原则、崇尚的精神的总结。
相对传统的官僚文化，一般我们往往认为创业文化会是一种更加敏捷的文化。因为没有足够多的规则束缚，企业的决策者和行动者反倒拥有更大的行动空间，也能够更加快速应对外部环境挑战。
敏捷文化也是多方面，既包括人的敏捷、也包括技术的敏捷、组织结构的敏捷、流程的敏捷等等。但核心是要把类似“创业精神”、“主人翁意识”等文化贯彻下去，让其成为组织基因的一部分。
综上，只有把组织、流程和文化组合起来，以核心原则作指引，既改变事，也改变人，才能真正建立一种弱官僚主义的组织。
盖雅工场人力资源副总裁
15 年人力资源管理经验
专注组织变革与发展、战略解码、
企业文化和人力资源体系建设。
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