受访｜劲浪体育HR团队

转载自｜盖雅学苑

历经37年，劲浪体育（下文简称“劲浪”）目前拥有1000多家门店，是西南地区领先的专业体育零售集团。

快速发展让劲浪收获了规模和市场份额，但多品牌、多门店、多人员也为企业人员管理带来了挑战。

人始终是劲浪的核心竞争力，但同时人力成本和管理压力也逐渐攀升。底层思考和现实压力交织碰撞，逐渐推动企业的用工变革。

自2019年，劲浪尝试零工模式，逐步实现岗位任务分解和兼职伙伴分级管理，之后三年，零工模式在劲浪持续升温。2023年，劲浪门店总体兼职占比达20%（部分门店超过50%），在国内运动零售业处于领先地位。

这一结果是如何实现的，未来又将如何？带着这一疑问，我们展开了此次访谈。

零工管理初见成效

打开门店用工新思路

对专业运动零售商而言，从品牌商进货的折扣是固定的，而门店租金和人力成本支出是企业成本支出最主要的两部分，但门店租金的可控度较低，甚至逐渐攀升，因此相对而言，人力成本的管控成为主要的管理控制点。

随着门店人力成本逐渐攀升，人效水平成为劲浪门店效益评估甚至企业生存的核心，倒逼企业开始思考企业用工面临的现实问题。

一方面，门店客流大多存在高低峰，但企业用工配置却无法根据客流灵活配置，在高峰存在接待率不足的情况，在客流低峰却存在人员闲置情况。另一方面，人力成本结构中的不可控成本逐年增加，如人均工资和社保等。

灵活用工成为企业同时解决这两个问题的唯一选择，Nike品牌门店成为试点的先锋。

在试点阶段，兼职伙伴数量和质量基本都能满足门店的用人需求，并建立了兼职人才池。Nike品牌下的核心门店零工比例在2019年一度达到10%，让企业看见了门店用工的另一种可能。

陈雪（劲浪体育HRD）和她的团队进一步向我们分析道，“从用工成本来看，3位兼职的成本要低于1位全职员工的成本；同时，从客户接待率来看，3位兼职的工时被灵活配置后，能更好地匹配客流量，提高客户接待率；而且，工作时长相对较短的兼职伙伴的工作状态也要优于全职员工，能为客户提供更优的服务。”

Nike品牌门店的零工试点不仅启发了其他品牌门店，同时也获得了品牌方的认可。

图/劲浪体育门店

从试点到全面落地，

如何跨越零工管理鸿沟

疫情期间，门店客流量愈加不稳定，营收压力和人力成本支出渐渐让部分品牌门店看见了零工的优势所在，也让HR找到了全面落地的灵活用工的契机。

首先，集中精力跨越“从少数到多数”的鸿沟，从少量试点门店开始突破，然后，跨越“从多数到少数”的鸿沟，帮助最后少量的“保守派”看见自己的问题、可能的办法和其他人的成功，逐步认可加入。

图/关于劲浪体育

01

由点及面，多重挑战

Nike门店的成功增强了劲浪布局零工的信心，但却没办法规避全面落地过程中的挑战和阻碍。

为缓解变革带来的冲突，各大品牌的HRBP从自己所管辖的门店中，又挑选了部分标杆门店（业绩高、人数多、组织架构复杂、店长具有前瞻性且意愿度高）作为推广的先锋，在与他们合作的过程中挖掘具体的问题和阻碍，劲浪发现，店长们的最大顾虑是兼职伙伴的稳定性问题。

• 数量不稳定：相比于最初一家Nike门店试点，更多门店采用零工后，兼职招聘需求增加，数量很难及时满足门店用人需求。
• 质量不稳定：招聘压力随之带来的是招聘门槛降低，兼职伙伴的能力和素质很难尽善尽美，这是批量灵活用工后必将面临的现实问题。
• 时间不稳定：与正式员工相比，兼职伙伴的工作时间很难保证，不确定性更高，临时变动和调班加大了用工管理挑战，直接关乎到门店运营。

02

从少数到多数：直面零工稳定性的问题

从标杆门店逐渐辐射到大多数门店，劲浪的HRBP团队认为，企业如想由点及面，跨越项目推进道路上的鸿沟，那就必须要解决现在零工管理中面对的现实问题，打消大部分店长的顾虑。

在此阶段，HR只需要展示标杆门店的实际行动，让结果和数据说话。

正如区域经理彭晨阳的分享，

“我所负责的一家标杆门店的兼职伙伴比例达50%（全职8人，兼职9人），但当月门店营收却比预测金额增长80%，完成了通常情况下20位全职员工在核心商业街才能完成的业绩。人效大幅提升后，员工和店长的个人收益也随之增加。其他店长也因此主动向我寻求用工方案。所以，让他们看得见效益，才能逐渐改变思维，从一个兼职不肯用到尝试用用看。”

图/劲浪体育门店

具体而言，在此阶段，通过与店长共创，针对上述兼职伙伴的稳定性问题，HRBP们找到了一些应对方案，例如：

•数量不稳定

在扩大员工数量招聘后，劲浪开始借助第三方力量满足企业兼职招聘需求，一定程度上也规避了用工风险。另外，除在校生外，企业也扩大了兼职伙伴类别，包括社会兼职，以及内部退休人员转岗等。不同类型员工也能满足不同类型门店和岗位的不同需求。

•质量不稳定

规模化采用零工后，兼职伙伴能力素质参差不齐是企业难以避免的问题，因此面对店长的期望，HRBP首先会与店长沟通现实情况，设置合理的期待和标准。

如受访者所言，“我们需要让店长意识到，暂时我们并不需要一个全能型的零工，他（兼职伙伴）短时间内只需要做好被分配的某一项工作任务就足够。”

基于此，劲浪进一步将门店的岗位和任务细分，并将兼职伙伴分为4个等级（对应薪酬也存在一定差异），更好地匹配门店、岗位和任务需求，“从客户接待、拿货、试穿、购买这些环节中，以及后仓和理货员工等岗位，哪些用正式工？哪些用兼职伙伴？用什么级别的兼职伙伴？当任务更加细致后，答案一目了然。”

另外，HRBP团队也积极落实兼职伙伴培训的标准流程，例如Nike的培训卡片和上岗前的培训视频，在上岗前后，新入职的兼职伙伴可及时快速地掌握岗位要求，提高了培训效率。

•时间不稳定

经过长期积累，劲浪逐渐建立了自己的兼职人才池，循环管理优秀兼职伙伴——各品牌事业部会共享推荐，以提升优秀的兼职伙伴在劲浪的工作频率和工时数。

同时，企业也会对门店全职员工和优秀的兼职伙伴进行培养，提高门店多技能人才的占比，应对零工工作时间的不稳定，也能提高人效，部分门店会将多技能人才安排在通岗上，并设计了针对性的激励制度。

图/劲浪体育门店兼职伙伴

03

从多数到少数：将收益和问题都显性化

经历上一阶段的推进，各大品牌的核心门店基本突破了对灵活用工的认知瓶颈，采用零工已经成为大多数门店的一种正常操作。剩余少量的“保守派”，他们或许因为门店现实问题，或许因为店长个人认知和能力问题仍在踌躇，但已不足以影响项目的整体进程。

陈雪表示，“为推进项目速度，除了要继续将灵活用工的收益显性化，表明企业战略方向的正确性和决心，更重要的是要让‘保守派’看见其门店与其他门店的差距，加速暴露他们的问题。”

因此，在此阶段，劲浪采取的方式是排名，将各门店的人效、门店营收业绩等数据进行排名，用大多数门店的实际行动和结果来影响“保守派”。

总之，从始至终在推进的过程中，HRBP团队从态度上表明自上而下推动灵活用工的决心，但在行动上，则并非是自上而下的强推，而是通过策略希望自下而上的认知改变。

当然，在这一过程中，不可避免有少量思维固化的员工或店长难以适应变革而离开，在劲浪看来，这既是企业变革的代价，也是企业向前发展必须要取舍的部分。

图/劲浪体育门店兼职伙伴

零工管理蓝图，从管人头到管工时

从试点到全面推广，目前劲浪的兼职伙伴占比已经达到20%左右（核心大店的比例达25%），兼职伙伴的工时占比在10%左右，企业因此获得的收益也肉眼可见。

首先，门店的人效提升。

灵活用工后，总体“员工”数量和工时都在增加，在客流高峰期，客户接待率提升，成单数量随之增加。正如劲浪的HRBP们的分析，“即使用3位兼职伙伴代替1位全职伙伴，人力成本仍然是前者更低，而且3位兼职伙伴的有效工时加总也高于1位全职伙伴。”

其次，核心员工的更多时间和精力能投入到更有价值的、直接促进销售转化的工作。

过去没有灵活用工时，很多重复性工作占据了劲浪门店员工的大量工时，例如从仓库拿货送货的路程，而现在兼职伙伴完全能胜任这部分工作，核心员工可以专注于门店的销售，以及线上新零售工作。

再者，员工获得的销售激励更可观，让门店营收进入正向循环。

因为门店业绩得到提升的同时，全职员工的数量却在减少，这不仅降低了人力成本，同时门店的全职伙伴也拿到了更多的销售激励（未来，优秀的兼职伙伴也有机会进入到门店销售收益分配体系）。

图/劲浪体育门店伙伴

成功经验和收益既让劲浪看见可改善的机会，也看见了未来的方向。

四年的历程，“精益”和“灵活”的理念在劲浪门店人效管理过程中持续发酵，HRBP团队并不打算停止探索的脚步。

除继续提升灵活用工的覆盖范围和比例之外，变革也将逐渐转向门店整体工时管控方向去突破，目前，劲浪已经开始了新的门店试点——分解岗位任务并建立对应的标准工时体系。当岗位转化为标准化的任务，任务对应上标准的工时后，会进一步借力数字化管理工具实现更加灵活的智能排班、员工区域共享等。

年轻的HRBP们表示：

“目前，部分门店仍存在人员和客流不匹配的情况，用工和排班也并非完全灵活，其工作时间段以4小时为一个周期。

如要深入解决这个问题，企业必须要从管人头到管工时，继续将工时的颗粒度和岗位任务切分得更细致、更标准，然后通过数字化让时间和任务匹配得更加精益和灵活。”‍

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