△ 李斌Tim，盖雅工场战略与运营高级副总裁

本文内容来自于2024年8月23日，李斌先生在2024劳动力管理大会的分享《人效管理的5种范式与我们的实践》。

1. 人效提升逻辑中的因缘果

2. 人效提升本质上是反内卷

3. 人效提升逻辑中的“因”：战略和人

4. 人效提升逻辑中的“缘”：增量与效率

5. 人效提升逻辑中的“果”：财务回报和文化转型‍

6. 人效提升的三个底层能力

下文为演讲笔记，Enjoy～

文 | 李斌Tim

本文共7029字

先收藏再阅读

今年4月份我做了一次关于人效的分享，主题是关于人效管理的十个变革性建议。

自从这次分享后，我的身份就变成了一个布道士，经常在外面布人效的道，告诉大家人效该怎么干。但是我的身份和其他人又不太一样，我还有一个内部岗位，要负责自己公司的人效提升。

所以今天我的分享就是把大概三年来盖雅做人效提升的一些实践，结合我自己关于人效的一些思考来呈现给大家。

过去我谈人效的管理，今天我想谈人效的提升。过去我给大家讲的是一套方法论，但是今天可能拿在手上的是一把手术刀。

扫码预约领取

《2024劳动力管理大会演讲笔记合集》

预计9.12日整理完成

人效提升逻辑中的因缘果

盖雅大概是在2022年开始做人效提升的，因为2021年时大概意识到人效会是一个比较重要的话题，那时我们也慢慢感受到经济的压力。做了三年，我自己对人效提升这件事情有了一个总结，就是我接下来要讲的人效的因缘果。

首先，人效结果本质上是个除法公式，按照我们给人效下过的定义，即单位时间内创造价值的效率，那么人效就等于所创造的价值除以更少的时间。

回到这个除法公式就会发现，如果把除法公式放大，人效提升无非就三种思路：

第一，分母做得小一点，所以要时间变少、钱变少、人变少，我们要思考怎么去减少成本、减少浪费、减少加班、减少这些冗余，这是一个基础的思路。

第二，能不能把分子做得大一点。如果分子变大一点，分母保持不变，人效也会提升上去。业务部门怎么增加产出、增加质量、增加单价，甚至把品牌做得更好。让我们在这个时代有更大的增量也是一种思路。

第三，更加巧妙一点的，是通过杠杆的调整，让分子变大的同时分母还变小。所以，怎么通过战略的调整、结构的调整、运营的调整把杠杆做起来？那将一定是一种更有价值的套路。

回到这三种套路，我们到底怎么去做呢？

接下来与大家分享一下人效提升逻辑中的因缘果。因缘果其实是一个佛教中的词汇，大家都知道因缘果报，万事万物都有它自己的原因。

“因”是主要的， “缘”是次要的，是基于因的。有了因缘才有结果，才有回报。

做人效也是一样的道理。

我见过太多的企业都在做人效，但是不同的部门，不同的管理者大家思考的维度可能都不一样，每一个人都从自己出发去找与人效相结合的部分，然后就冠名之我在做人效。有人说我在做组织氛围提升，有人说我们做流程梳理也是做人效，还有人说我做人效很直接，就是砍人。

每个人做的东西都不一样，但是实际上哪些是属于人效？哪些不属于人效？其实都可以在下面这张图里找到。

如果从因缘果的角度来说，我们先谈果，从左往右看，就是刚刚讲的三种思路，减少分母、增大分子、调节杠杆。三个对应的结果变量分别叫做降低成本、增加利润、提升效率。

其实就这三种变量，但怎么做到的？一定是业务部门做到的。

所以我们首先应该找那个缘，这个缘其实在业务部门不在HR。

业务部门需要减小分母。所以业务部门在干精益生产、干精益运营，但这已经是几十年来业务部门在干的事情。现在我们在谈降本增效都在谈人的降本增效，不谈业务了，因为业务已经在做了。

业务部门还需要增大分子。增大分子在当下的存量时代对应增量思维，在万籁俱寂中，当所有的黑暗降临的时候寻找一束光，那束光其实就是增量。

三是管理效率。管理效率分成业务效率和组织效率，如果抛开业务部门已经在做的精益生产、精益运营，抛开增量思维，我们认为管理效率是当下业务部门能够与当下人效相结合的很重要一件事。

图源/pexels

以上是业务部门要干的，那对于人效提升，人力资源可以干什么？

人一定是“因”，而且一定是非常重要的“因”。

我们当前谈人效，和100年前谈科学管理，和五六十年前谈精益生产，区别就在于我们真的回到人的这个因子上。一谈到人这个因最容易想到的就是降本增效，绝大多数的企业都会想到这一点，把人的“本“砍下来“效”不就上去了。

但这一定是个短期行为，是短期主义，那长期主义到底怎么去做？我们提了另外一种可能，就是赋能增效，这是从“人”的角度提升人效的两个维度。

还有一个很重要的“因”叫战略，前面所谈的东西做好，叫正确的做事，但是战略呢？是做正确的事。只有做的事情本身是正确的，不产生消耗的，后面所做的业务、人等等这些维度的提效才是对的。

所以我把人和战略叫“因”，业务叫“缘”，所谓的结果叫“果”。它们包含五种增效模式，第一种战略增效，第二种降本增效（包含人和业务），第三种叫赋能增效、然后还有增量增效以及提质增效。

我大概想了一下，我这三年来做的所有事情都在这里面，就这五件事。

人效提升本质上是反内卷

谈完这五件事情以后，特别是看了这张图以后大家会不会有思考，除了这五件事还有没有其他的增效途径？

特别是从人的角度去思考，很多人可能会想到：“内卷”是不是也可以增效呢？

我们的观点很清晰，人效提升本质上是要反内卷的。

现在内卷变成了一个通用词，但实际上，内卷本来是一个学术词汇，它最早是一位人类学家格尔兹在研究印尼爪哇岛上农业生产所提出来的一个概念。虽然投入到农业生产中人口在增多，但产出并不是越来越大，实际上边际效益是下降的，这叫内卷。

所以内卷的本质首先它有一个条件，即存量时代。对于爪哇岛的农业也是一样的，当它没办法再扩大生产的时候就进入了一个存量。我们现在的经济、形势决定了我们现在也是存量时代。

人类学家项飙还说过一个概念，内卷其实是一种不能失败、也没有办法退出的机制。你说老板天天让我加班，如果你能退出还加什么班？如果你明天能找一份好的工作一定马上就走了，但是外面的条件不容许。所以这个时候对你自己来说也是一个存量时代，你只能在这里混，这是条件。

图源/pexels

接下来还有一个动力的问题，你说我可不可以通过一定的竞争让大家产生动能？

可以的。但要命的是，内卷在我看来很多时候是因为激发了人的负向情绪，让我们感受到生存的竞争，让我们有这种压迫感，甚至让我们恐惧。你不干活就被开除了，我可以换其他人。

在这种以负向动能为前提，在这种高度竞争、高度压力的环境之下最后产生的行为叫非理性竞争。我自己对内卷的定义就是非理性的竞争，可能就是所谓的内耗，自我的牺牲，相互的倾轧。

在这种非理性竞争情况之下。能不能提升人效？

某种条件之下是可以提升人效的，但是它是错误的，因为它是反人性的。所有反人性的东西都不可能长远，它可以短期地存在，但绝对不可能长期的存在。

人效提升逻辑中的“因”：战略和人

存量时代，早上我们CEO提到一个概念，叫隐形冠军，换句话说就是战略聚焦——没有精力、资源做更多的事情。

大家看过最近一些很大的互联网公司发布的财报就会发现，很多公司基本上营收都在个位数增长，2%-5%，但是你去看他们的净利润增长，都60%，甚至80%。为什么？存量时代给自己留下一点点储备，你不知道确定性悲观会维持多长时间，所以一定要为家里准备好足够的粮食。

在这种情况之下要做的就是战略聚焦。

盖雅也一样，我们在2022年做的第一件事情就是通过一轮又一轮的战略会，把我们的战略聚焦起来。

以前我们什么人力资源数字化的东西都做，但是到今天为止很多东西已经不做了，我们在聚焦。我们现在的定位叫亚太领先的实时可量化人效提升劳动力管理软件及服务提供商。简单来说我们做的是人效数字化的软件和服务。今天之所以有这个WFM的大会，也是因为有我们聚焦人效这个最重要的前提。

图源/pexels

战略聚焦完以后然后怎么做？就是产品要聚焦。

产品聚焦我们做了几件事：

第一件事情，从能力上梳理哪些是我可以做的，哪些是我不能做的？

第二件事情从财务上看哪些事情可以挣钱，哪些产品是亏损的不能挣钱？当你把这些东西都做完之后，最后把产品梳理成形象产品、利润产品、培育产品和淘汰产品。我们砍掉了很多的产品，最后只剩下了最能够赚钱的产品以及最能够提升价值的产品。

做完产品聚焦是2022干的事情，到了2023年干了第二件事情叫客户聚焦。

当产品聚焦完之后一定是客户，一定要选择客户。所以我们做了客户聚焦，明确自己的客户是谁。当时梳理了甜点客户是谁？目标客户是谁？最后明确知道自己的客户在哪里，除了国内，你可能要出海，出海也成为我们一个很重要的方向。

到2023年下半年我们开始做内部流程的聚焦。

所谓流程聚焦我们就做一件事情，推动整个流程重构——从客户中来到客户中去的端到端的流程。当产品已经聚焦了，客户已经聚焦了，无外乎是把你流程在客户和产品之间做得更短、更顺畅。我们重新梳理了端到端的流程，客户面打造了一个“铁三角”的结构，基于客户的绩效、奖金分配机制，这是内部流程聚焦。

2024年我们又做了组织结构聚焦，把组织结构进行了改造，面向客户，差异化的分类。在内部打破了边界，甚至不同的产品所有的销售都可以一体化认列，从而打破了部门之间的界限。

以上所讲的，看上去是战略聚焦的过程，但实际从产品的聚焦到客户的聚焦，到内部流程到最后的组织结构，我们花了将近3年左右时间把它串起来。

图源/pexels

刚刚讲的叫战略增效，接下来我们从人的角度来谈。

“人”我们说了是“因”，但是分成两种，第一种叫降本增效。

降本增效我曾经给大家提供了很多的思路和方法，今天没有时间谈这个具体的方法。但我要提醒大家一个常识，由俭入奢易，由奢入俭难。

任何的降本增效都有伤害，是一种短期主义。所以如果你真的要去做的时候到底怎么去做？我把伤害分成三个阶段：

第一个阶段你伤害的是“非人”或者是外面的人没关系，相对来说你的道德压力会小一些。所以你应该怎么干？先干生产运营过程中的浪费，其次做好人力资源的管控，少招人，不要耽误别人，更不要把别人招来再优化掉。第四从管控薪酬包开始，管控薪酬包不管控哪一个人，通过对成本的规划管控确保人效。

第二步，很多时候一定有人要离开，这没有办法。有人说降本增效不道德，但降本增效也是天经地义，企业对于商业向善需要，但是活下去也很需要。

所以必然会有一部分人要离开，但这些离开的人企业应该好聚好散、合法合规。甚至在他走的时候，如果你能够给他提供一些机会也许会更好。还可以拉长周期，如果你的压力小就不妨把周期拉得更长一些。最后，如果能给到一些超出期望的东西会更好，但怎么做需要各位自己去理解。

第三步，也是最重要的，除非实在没有办法，你不要再去伤害留下来的人，不要损害他们的利益，不要降低他们的时间价格。最差的做法就是既伤害了走的人又伤害了留下来的人，那组织效能一定很差。你还可以通过塑造新的愿景、打造共同体的方式，与留下来的人一起向往更好的未来。

关于赋能增效，我们提出一个概念叫动能三角形，即时间、动能和技能三因子。

从时间角度，时间不被浪费，时间能产生价值，创造更大的价值，时间价格不打折，时间价格上涨等等。从技能角度，怎么做多技能工，怎么给员工培训等等，怎么把他职业通道做起来？从动能角度，积极的心态、基于结果的回报、即时差异化的激励、安全感等等。

如果真的把时间、技能和动能都做起来，通过降本、赋能、提效，或者是赋能、提效、降本等等构建人效飞轮，就可以打造一个长期主义、人本主义的人效增长路径。

基于动能三角形，我们到底是怎么去做的。

第一是时间，我在公司里面虽然没有特意强调时间这个东西的重要性，但是我们真的是在不断提升员工的时间价格。我算了一下，今年上半年员工的时间价格，也就是员工小时工资上涨了10.26%；另外我还统计员工投入的工时变化，统计结果是缩短了7.97个小时，相当于缩短了一天。

第二是技能，技能应该怎么去做？我们有战略聚焦，聚焦到自己所能够提供的形象产品身上去了，所以我们现在做导向战略要求的技能认证。然后将技能认证与调薪关联起来，将调薪变成实时的。

第三是动能，除了钱以外跟目标有关系，所以今年第一我们调整了目标设定的机制，第二个以业绩的增量和人效的增量为基础设定奖金激励，第三实时透明，我们自己上了实时的ICM（激励性薪酬）系统。

人效提升逻辑中的“缘”：增量与效率

从业务部门谈人效，首先就是增量思维。增量这个事情其实是业务部门应该干的活，我们可以从产品侧、员工侧、客户侧做不同的事情。

第一是产品侧，我们就是做产品聚焦和升级，过去大家知道盖雅，觉得盖雅可能就是做考勤，但实际上我们现在已经做到效能的套件，做的是劳动力效能提升的一个产品，其实是符合存量时代客户新的需求。

第二件事情就是对于产品毛利模型的精细化管理，我们实际上在内部对所有产品的毛利，对每一个项目的毛利，对它的预测毛利、实时毛利、结算毛利都计算得非常清楚，这样可以把所有的账算清楚。

第二是客户侧，我们梳理出甜点客户、目标客户，我们出海，我们推动从SLG向MLG的转型，就是所谓的营销驱动增长，以及互联网时代的营销。另外建立市场交易地图，覆盖更广的角色，向上销售UP-sell，以及建立我们的CRM团队等等。

最后一个就是员工侧。员工侧也做了几件事，先是建立区域化作战团队，然后设计增量式奖金，以及更合理的目标机制，内部奖金机制的拉通，跨事业部的认列等等。

图源/pexels

增量思维更多是业务，那业务中与HR有关系的，同时也与业务有关系的就是管理效率了。

管理效率包括业务效率和组织效率。业务效率就是指生产和服务等业务过程中的效率。组织效率又包括流程效率和决策效率，流程效率是横向的效率，事情怎么贯穿的；决策效率是纵向的，指的是如何减少因为组织结构导致的决策慢。

对于业务效率过去我们做了几件事：

1）团队业务效率的群策群力大赛，本质上是从团队角度做到效率的提升。

2）公司内部也开展了寻找效率黑洞的活动，这是从个人角度去谈怎么做效率提升。

3）把工作任务做得更加精细化。

对于流程效率，我们做了业务流程的再造，简单来说我们从2023年下半年开始推动了一个业务流程再造的活动，重新梳理再造了公司的8大主流程。

对于决策效率。我分享两点。

第一减少官僚主义。官僚主义大家都清楚，到底怎么去做？

1）授权，我们在公司里现在基本上把绝大部分的事前审批消灭了，但是事后会做看板的同步，信息的同步；

2）减层。通过减层赋权，强化责权；

3）赋能培养，提升担当。简单讲就是对于关键管理者的赋能，我们以述职这条线作为牵引来落实的。

第二件事情，拉近与客户的距离。

怎么才能提升决策？其实就是看你和客户的距离。比如出海，本质上是要跟客户距离拉得更近，实际上在公司内部也一样，组织结构怎么变得跟客户靠得更近。

过去我们是一个串联性的组织，现在我们要变成并联性的组织，我们要把自己的团队结构变成一个铁三角，让我们的销售交付方案统统能跟客户提早见面。

人效提升逻辑中的“果”：

财务回报和文化转型

对于人效的财务回报，我们以元效作为通用指标，做了3年之后我们人效有了40%以上的大幅提升。但我思考的关键是怎么把它维持下去？

对于我来说，因为我在公司是负责人效的，我把我的工作内容也呈现给大家。总结来讲就是四个关键目标：增长、增效、增值和增能。

过去说我们目标叫增长、增效和增值大家还能理解，但是现在因为我们讲赋能增效，所以我给自己加了一个目标叫增能。

那么，通过哪些途径去实现呢？

简单来讲，就是四层：战略运营、组织运营、流程运营、人才运营。我的所有关键工作都围绕这四件事情去做。

首先是战略，战略的很简单，做到战略聚焦、产品聚焦、战略共识、战略执行。存量时代一定是做到聚焦和绝对的执行，任何消耗在非战略事情上的时间都是浪费，这种成本也需要把它给砍掉。

第二件事情叫组织运营，有了战略一定是靠组织效能去牵引的，所以拉近和客户的距离，减层放权，流程性组织、铁三角结构、组织动能等等。

第三是流程运营。流程到底怎么去运转的？流程的精细化，简化流程，数字化转型，数据化看板，追求效率等等。

最后一个人才运营，当所有的战略、组织，流程精细化之后，本质在于人才的支撑。关键人才发展，导向战略的技能、更高的激励，另外我还加了一句更少的工时投入，按结果付钱等。

人效提升的三个底层能力

前面讲的所有内容都是提升人效的手术刀，但是事情能不能见效与三个底层能力紧密相关。

第一，组织能力。

有些人叫组织效能，但是仔细听我的东西会发现，我把组织效能分解成组织效率和组织能力，组织效率是提升人效很关键的要点，但是组织能力是基础。本质上其实是希望通过你的组织能力的建设打造组织的合力。

所以我说两个要点，整个组织是不是整合在一起的？以及动能是不是足够强的？

第二，数字化的转型能力。

所有的当下提升人效，本质上都是数字化的转型时代所能够采用的方法。很多理念在之前就有了，但是当下这个时代我们能够让人效加速度，我觉得都是需要靠数字化转型，怎么去打通我们的端到端，怎么把我们的流程效率提升上去很关键。

第三，对人性的共情能力。

这个其实是最重要的，是怎么让我们减少阻力的？任何的人效提升本质上都是有点逆人性的，谁都不愿意跳开舒适圈做事情。所以我们需要理解人性，甚至需要一把手躬身入局，只有这样才能真的感受到这个组织场域里面的温度到底是什么样子，人效的措施到底能做到什么程度。

人效是一件非常坎坷的事情，但是它也拥有光明的未来，希望所有的伙伴们大家一起努力，争取在我们这个存量时代为自己找到一束光。

李斌Tim

盖雅工场战略与运营高级副总裁

人效研究院首席专家

16+年人力资源管理经验

专注人效提升、组织变革与发展、‍

战略解码和人力资源体系建设。

扫码预约领取

《2024劳动力管理大会演讲笔记合集》

预计9.12日整理完成

盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出平台。