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文｜Simpson

本文共2421字

关于人效提升，一直有个说法：3个人干5个人的活拿4个人的工资。

这甚至演变成一套管理体系叫“345薪酬体系”，坊间戏称“招3给4干5”，大家认为这样可以实现企业和劳动者的双赢。

但当有企业真正去实践时，却并不被劳动者buy in，反而引来骂声一片。比如之前奇瑞曝光出来的“345薪酬会议精神”就引发强烈争议，甚至还“喜提热搜”。

为什么会这样，我认为有两个原因：

• 第一，过去“345”行得通，是因为在增量经济时代，整个市场蓬勃发展，员工可以通过额外付出获得不断成长、甚至财富自由的机会；但在现在的存量经济时代，外在的机会和可能性都在变小，大家转而追求内在的平衡和自洽。
• 第二，部分企业对于“345”的理解、或者对人效提升的理解本身逻辑就是错的。人效提升不是让大家增加工作时间，而是要缩减工作时间；345也不是简单的“3个人干5个人的活发4个人的工资”，而是“把原本5个人干活所需要的时间，精简为原本3个人所需要的时间，然后给这3个人发4个人工资”。

正确的“345”、或者说正确的人效提升究竟怎么实现？今天就来聊一聊我的看法。

从“管人头”到“管工时”，进化人效算法

首先，我们要理解人效是什么？人效水平怎么去评估衡量？

人效本质上是除法公式，分子是产出和收益， 分母是投入和成本。多数企业的算法是， 分子都是经营贡献，分母是人力单位的成本属性，一般企业用人头数，精益些的企业会用人事费用（体现为“元效”指标）。

但世界领先的管理咨询公司麦肯锡进一步将人效 转化为“劳动生产率”（Workforce Productivity），并将其定义为劳动者投入在单位生产时间内创造价值的效率。在这个定义中，分子用价值来代替财务贡献，用工时来代替人力单位的成本属性。

在这个逻辑中，想要提升人效，应该创造更多价值、同时不断缩减工时。

显然，很多企业的人效提升逻辑并不如此：比如我们常常听到的996、896、以及这次的奇瑞的345，其背后的争议点都是劳动者需要多加班。逻辑是员工投入的时间越多，公司就越得益，人效就越高。

这种方式很难持续见效：一来新一代劳动者的工作理念发生了巨大变化，过去工作是为了生活，现在工作只是生活的一部分；另一方面，这种靠“堆加班”、“大力出奇迹”来提升产能也不可持续，很快就会引来瓶颈，且随着劳动法越来越健全、合规的隐患也越来越大。

所以，企业要进化人效算法，进化的方向就是从“管人头”到“管工时”，从看“人效”、看“元效”，再到看“时效”。

用流程、技能和AI，来缩减工时

3个人干5个人的活不靠加班实现，那靠什么呢？

当然是靠管理，靠对人的精益管理。精益领域有个概念是JIT（Just in Time），指的是：在恰当的时间、进入恰当的地方、按照恰当的量、生产出恰当质量的产品。JIT通常指“物”的刚刚好、不浪费，过去很多企业、尤其是制造业已经做了非常好了，但在人的JIT上依然有很大提升空间。

人的JIT在合适的时间、合适的地点、配备合适技能的员工。

要做到对人的精益管理，有哪些要点？

• 流程

就像之前在“对谈100位人效专家”直播中和布老师聊到的，管理者要能真正审视自己组织里的每个工序，每个动作，每个节拍，找到浪费的地方，找到该升级迭代的地方，该合并的合并，该删除的删除，该优化的优化，然后做标准化，做自动化。

放在“345”这里，首先需要做的是：把原本5个人完成工作产出所需要的时间，优化成为原本3个人完成工作产出所需要的时间，然后再给这3个人发4个人工资。

• 技能

过去5个人的活被优化成了3个人的任务，但是对这3个人也提出了新的要求。这三个人需要做技能升级，需要机器辅助，需要一岗多能，需要轮岗共享，需要新的激励机制等等，这样的管理升级才是人效提升的正确路径。

盖雅有很多非常优秀的客户，在提升和迭代员工技能上做了非常多的工作：

亿滋，把每一位员工会被亲切地称为多边形战士，或是超级个体、超级star，或是“CEO”……每一家工厂的称呼有所不同，但是目标都是一致的，就是期望员工都能成为多技能员工，让员工在自我实现的同时助力企业和工厂的转型发展。为此，他们搭建了非常成熟的能力模型和成长路径。
雀巢，把员工的技能提升变成“游戏化”的体验，员工可通过系统可及时了解自己的技能掌握情况、工时积累和报酬结果，自驱力因此大大增强，形成自下而上的技能学习氛围。
施耐德，在三年前推出“鲁班计划”，他们通过多轮工作坊探讨基于组织战略的新型技术员工的工作职责和技能需求，并基于此搭建新型技术员工的新型能力模型，并将能力项目做成可视化能力看板、有计划的培养和发展。

• AI

借助很多AI工具，可以帮助大家更加高效的完成自己手头的工作。比如盖雅所提供的AI智能排班，就可以帮助企业自动结合业务需求、历史数据、业务预测、员工技能熟练度、时间可用性，做到“在合适的时间、合适的地点、安排合适的员工”，进而有效提升人效。

对业务管理者提出新要求

人效想要提升，管理者必须承担起责任。

所谓“345”，不是说管理者把三个人的指标改成五个人的，然后甩给他们，你们好好干，干得好了就多发钱.

这样的管理也太简单了，那就不需要什么管理者了啊。

我们前面提到要重新优化和梳理流程？这件事的责任人是谁？当然是业务管理者。

管理者要能真正审视自己团队任务的任务和工序，找对方向、找准撬动点、优化工序、形成标准、不断迭代。

另外，既然是对管理者的要求，那是哪些管理者，哪个部门是人效的责任部门呢？

很多公司会把这个责任放在人力资源部，毕竟345政策是针对人力资源部发的，也算是一个薪资激励政策。

但实际上，业务流程的梳理优化、业务浪费消除、业务人员能力的提升，这些一定不是人力资源部门扛首要责任，这好比飞蛾扑火，自寻死路。

人效提升，第一责任人一定是业务部门，所谓：业务挂帅，人力参谋，财务保障。

业务部门是前面那个1，扛首要责任，确定方向，制定战略；人力做好配套规则方案制度；财务确保数据精准及时，分析维度客观公平。

业人财在人效提升上有这样的高度共识，人效提升才有落地可能。

不如业务不着急，每天还在想着扩地盘，搞增长，搞规模，人力在后面卡人力追人效，两边不打起来才怪呢。

盖雅学苑是盖雅工场旗下的管理知识输出平台。