“运万物，连世界，创生态，以物流成功推动产业进步”，作为一家致力于推动产业进步的大型央企，同时也是招商局集团物流业务统一运营平台和统一品牌，有着70载历史的这家公司，在近些年飞速发展，蓬勃生长。在企业发展的喜悦背后，也孕育着更新更大的挑战。

一方面，日益VUCA的外部环境带来了“向内的压力”，需要企业员工进一步增强机遇意识、风险意识，在危机中育新机，在变局中开新局。另一方面，业务的快速发展也带来了“向外的张力”，在企业的组织架构中，既有各类职能部门，又有各类事业群、事业部；既有境内的各大专业子公司、各层区域子公司，还有诸多境外子公司。

两者交织牵引，对企业的组织能力提出了新要求：组织架构、业务单元复杂，这样一家的企业，如何保证既能集中平台资源办大事，又能保障不同层级、不同专业的业务单元能灵活应对客户和市场，让“听见炮火的人来呼唤炮火”呢？

“让所有员工都享受同样的、专业的、高效的、有温度的人力资源服务” 这句话是该公司人力资源部的品牌主张，解释了人力资源系列变革的出发点，而变革的HR三支柱，彼此协作，COE输出“同样、专业”的人力资源解决方案；SSC提供高效的人力资源服务；HRBP和业务紧密连接，感知业务的脉搏，同时向业务传递人力资源的温度。

HRBP好比人力资源部的前线尖兵，也像组织的毛细血管。他们扎根沉浸于业务中，感知业务的脉动，发现业务的需求，并在与中台的强连接中，将业务视角的感知、洞察和思考传递给组织。作为人力资源部的业务触角，HRBP非常重要。

COE，即抓“员工个体发展”，又要“转为组织能量”。COE专家中心重点聚焦人力资源解决方案的设计和输出，包括招聘、绩效、人才发展、知识管理等等。COE的职责设计中，即会根据组织战略需求，去设计员工个体层面的激励和发展，还会思考如何将将员工的能力提升、转化为组织层面的知识能量。

而SSC的主要作用在于借助数字化，有效提升运营效能。数字化转型先于HR的组织变革，它甚至是牵引HR进行组织变革的关键因素。数字化转型也是HRSSC规模化、标准化操作的重要工具基础。

经过一年半的运作，该公司人力资源共享服务中心的运转，已经取得不错的成果：

1. HR效率提升：原来一位HR服务125名员工，现在这个范围提升至了200名。

2. 数据质量提升：通过将数据的操作层级上移，以及重塑HR业务标准化流程和专业分工，数据准确率目前可以达到98%以上。

目前部分关键成果包括：

实时考勤：与盖雅工场合作，实现考勤数据的统一、实时呈现和员工的自主管理。考勤可能在整个HR里看起来没那么起眼，但对于共享中心非常重要，一方面它能收集很多员工行为的数据，这些数据积累对于下一步优化劳动力的结构和配置非常重要；一方面考勤数据会支撑到算薪，薪资是员工最敏感的因素。

员工自助服务终端机：员工可以通过分布在各个办工网点的终端机，自助开具证明、自助查询政策、自助投递文件、自助领取物品、自助办理入职手续、自助印制工卡等。

员工智能客服：智能问答机器人可以为员工提供各种人力资源管理政策、制度的查询，比如休假、五险二金、员工关系等，同时根据所在地区、公司的政策差异，提供定制化的问答服务。

自动流程机器人：员工关系、薪酬、社保模块的统一操作，实现入离调转、薪酬变动等流程的线上化及移动审批。

移动招聘、移动绩效：实现了招聘及绩效工作全流程移动端管理。

“运智汇”移动学习平台：目前，该公司的移动学习平台已经储备了3000多门课程，其中80%来自内部讲师贡献；平台日活3000+，约覆盖8%的员工。移动学习平台采用积分制，员工还可以通过分布在各个办公点的终端机，用积分兑换各种小礼品。

人力资源BI平台“运才报”：该公司将自己的人才画像及数据库，通过BI平台“运才报”进行呈现，方便高管通览人才全貌。

智能流程看板：通过视觉化的展现形式清晰直观地呈现出核心运营数据的分析结果与趋势，管理者借助服务看板能够实时监控全国各区域公司数据系统处理的情况。

在这个技术快速颠覆的时代，工具的想象空间越来越大，对组织形态、工作方式、思考方式的影响也越来越大了。也许在未来，HRSSC的大量操作可以实现完全自动化，SSC可能会转型为数据中心，聚焦于数据的洞察和使用。

人力资源部自我改造的出发点是“为所有员工提供同样的、专业的、高效的、有温度的人力资源服务”，带来的自然结果是为前线精兵提供足够的炮火、赋能“奋斗者、价值创造者”。其最终要前往的终点则是，通过创变，为这家紧随新中国成立的组织，提供可持续的“发展的内生动力”。

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