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文｜孟庆丰
本文共3860字，阅读约需5分钟
01/
哪个组织没几个“摸鱼”的呢？
文件显示，在8月30日-9月30日期间，国美总部针对非工作流量信息进行统计排查后，发现部分员工在工作区域内占用公司公共网络资源从事与工作无关事宜，如：玩电脑游戏、上网聊天、听音乐等。
根据公司规定，公司对11位员工（包括一名外包）进行了通报和相应处罚。
并回应网友：相关员工在工作时间从事的与工作无关事宜，已经远远超过劳逸结合的适当合理范畴，违反员工行为规范。国美崇尚奋斗精神以及切实行动，对工作中的“摸鱼”和“躺平”苗头保持警觉。
雇佣制下，控制员的工作时间和行为，旨在提高产出，向来是雇主对员工的标配做法，或许就是那么几个“贪玩”的家伙恰好撞上了整肃军纪的风口而已。
不过，话说回来哪个组织没有几个“摸鱼”的存在呢？
自以为有必要探讨一下“真摸鱼”和“伪摸鱼”的问题。当然，应对方案也不止于惩罚这一种。
02/
有必要识别一下“摸鱼”的真伪性
人的所有行为都是由某种动机引起的。从本质上看，人的动机背后是需求。动机的触发，一方面源于外部环境的诱导或刺激；一方面是人的需求背后的本性使然。
“摸鱼”便既有自身需求，又有外部诱惑。
动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强即驱动力的作用。丹尼尔•平克(Daniel H.Pink)在《驱动力》中将人类的驱动力分为三种：
驱动力1.0，即生物性驱动力，来自最基本的生存需求，如饥饿或口渴驱使下，寻找食物或饮水的欲望。
驱动力2.0，即外在动机驱动力或外部动机，如寻求奖励，避免惩罚等，胡萝卜 大棒就是应用的典型手段。
驱动力3.0，即内在驱动力或内在动机，如好奇心、激情、学习欲望、探索欲望等，完成任务和取得成绩本身就是动力。
“摸鱼”主要是触发了生物性驱动力——我要“娱乐”，我要“放松”，以至于深陷其中而忽视了身处场景和资源消耗。而国美电器恰好要整顿组织氛围，便抓了这10个倒霉蛋作为典型，并在内部正式发文通报，以儆效尤。
考虑到国美电器所处的零售连锁行业特点，其张榜“处罚”自有其合理性，不宜全否。笔者却认为，除了处罚之外，可能还有更多招儿可用。
我们有必要识别一下“摸鱼”的真伪性。
有的是真摸鱼，整体在班上无所事事，对本职工作和重要任务唯恐躲之而不及，抱持“多做多错、不做不错”的消极态度，甘做小白兔而不思进取。
还有一些伪摸鱼者，不是不想努力工作，是自己并不知道怎么干，或者上级也不知道怎么做，导致员工被动摸鱼现象。
结合驱动力的内在和外在激励和摸鱼的真伪判断，我将二者结合起来，提出了一个“真伪摸鱼-内外驱动激励”的二元四象限模型（见下图）。
方案1：大棒挥舞，罚你悔悟
（“外驱激励-真摸鱼”象限）
处罚是企业管理的标配。
以罚代管，因为简单粗暴、直接有力，而成为企业惯用的武器，表现形式诸如通报、警告、罚款、降薪、降职、除名、淘汰等不一而足。
显然，国美电器选择了这种操作。
笔者认为，国美管理者一定做过鉴别和确认，那10个摸鱼者被公布在榜的月度流量统计，醒目又提神，虽然只以警告为主，却收到了敲山打怪兽的出奇震慑效果。
方案2：节操币方案，群治才好办
（“内驱激励-真摸鱼”象限）
罗辑思维CEO脱不花说，在移动互联网时代，用打卡管住员工的时间是没意义的，只要他手上有手机，你根本不知道他在做什么。
依赖打卡机或《员工行为规范》，意味着只能管住他的肉身，没能力管住员工的注意力和情绪。
与其这样，不如让他们自己管自己，只要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。尤其是面对崛起的90后新生代员工，如何与其融洽相处且高效协作，近年来一直是一个重大课题。
罗辑思维独特的“节操币”玩法，不失为一种精妙的尝试。脱不花分享说：
1、我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。
2、我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。（纵向编队的战斗小组就是“纵向激励的小组制”，非常像韩都衣舍的“以产品小组为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，小组成员分享超额利润，属于合伙制里的承包制形式。）
3、如果他们不自觉怎么办？很简单，我们有“节操币”制度。
“节操币”制度设计巧妙之极，有着高明的创新管理智慧。其玩法约定：
1. 公司给每个员工每月发放10张节操币，每张相当于人民币25元（总金额250是不是暴露了一些节操密语？）。
4. 节操币是员工的真实选票，因为需要公示。员工对选票的认真程度超出想象。公司每个月会公布当月的节操王，每个人都能看到公开的数字和节操币的流转情况。在年终时，得到节操币最多的人成为“节操王”，获得当年的大奖，奖励三个月的工资。
公开透明的节操币，刺激员工间、项目小组间的横向协调。获得节操币的数量，反映一个员工与他人的协作程度。收到节操币少的人，会感受到强烈的压力，要么很快自觉改善，要么马上“滚蛋”。
你可能关心：这种宽松自由的自我驱动机制下，如果他们不自觉怎么办？
罗辑思维有黄牌制度，两种情况会发黄牌：一是因责任心引发的用户体验事故；二是与团队协同出现问题，特别是出现破坏团队关系的行为。两张黄牌就要离开公司。
总之，对付真摸鱼者，不怕你摸到超高的级别，我们可以发动群众“斗”群众。给组织注入娱乐化元素，转移摸鱼者的注意力到工作产出本身上来。
“节操币”制度的设计智慧便在于：
瞄准移动互联网时代员工注意力易发散的隐患，旨在解决员工自我时间管理、自我驱动的重大课题。彻底颠覆了传统考勤打卡和行为规范监控的操作，把“要我做”转化到“我要做”，不仅节约了管理资源，而且提高了员工的整体产出。
方案3：业绩价值链，做到就变现
关于伪摸鱼者，我们可以通过“一商场某眼镜零售店曾发生的故事”感受一下。
是啊，店里没客人时，店员们到底应该干点啥呢？这便引出了经典的业绩价值链管理方法（如下图）。
从上述公式得出，这家眼镜店的销售额取决于门店客流量、转化成交率、平均客单价、重复购买率这四个要素，前两个是先发的必要条件，客流量却又是重中之重，就是N个0前面那个1。
所以抓住这个牛鼻子，店老板就沿着这套基本公式继续往下分解（如下图）：
店面客流量的业绩价值分解图
店老板将客流量分成新老客流两类，再将老客人分成“自己主动来”和“邀约被动来”两类，继续依次分解“邀约成功数”、“电话数”等；新客人分成“主动进店”和“被动进店”，继续依次分解“推广信息到达”、“转介绍”、“路过客人数量”等。
这样分解下来，从管理上便找到了有力的抓手。
店员们的考核指标便跃然纸上：你不是觉得闲时没事干么？我就考核你每天打电话的数量、每天客人被动进店的数量。
因为转化成交率都是有一定概率的，给我做到一定量，必然会转化成交（如下图）。
转化成交率的业绩价值分解图
对比眼镜店，国美电器的线下门店经营模式差不多，除了总部的中后台员工，门店的员工摸鱼概率应该更高。基于外部驱动和伪摸鱼现象结合的视角，国美电器在绩效管理上，是不是应该做点什么呢？
方案4：自我激励，所向无敌
（“内驱激励-伪摸鱼”象限）
在物质充裕的信息时代，一方面，数字经济条件下，人力资源成了互联网王国的网民，造就了越来越多的知识型员工。另一方面，新生代登上了历史舞台，90后个性独立、崇尚自我、又有才华，逐渐成为了职场的主力军和中坚力量。
有人说，新式年轻人激励三件宝：
同事颜值必须高，福利一分不能少，早晨上班不起早。
这些笑谈便是90后职场现实的写照，明显区别于“70后谈组织讲服从、80后谈人生谋发展”（如下表）。
以90后为代表的职场人，是自我激励的典范，也可能是摸鱼的主力，特别是在组织里感到不爽时，摸鱼便是最顺手的操作。
为此，组织应注重给予他们充分地尊重和认可，使其感受到工作的意义，唤醒其内在的驱动力，则无往而不胜。70后、80后中的伪摸鱼者亦如是。
丹尼尔•平克通过大量的案例及科学研究成果指出，在驱动力3.0时代，真正激励我们的是第三种驱动力：如果工作能够让人可以做出自主选择，发展自己的技能，做有意义的事情，那么人们往往会非常努力并取得良好业绩。
而过多的外部激励反而弱化了内在动机，将内在动机转化为外部动机，极易进入“失去了工作意义”的陷阱。
结语
“摸鱼-激励”二元四象限模型，给我们提供了应对摸鱼现象的四种视角和方法。一般地，企业中的实际情况往往都是混杂的，各种摸鱼场景或隐或现，叠加交错。
企业应该结合自身情况，摸准摸鱼者的号脉，多管齐下，综合使用几类应对方案。组织引导员工注意力若能张弛有道，方可提高员工单位时间内的有效产出。
全文完——
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